Цитаты из книги «Правила Кавасаки. Жесткое руководство для тех, кто хочет оставить конкурентов позади»

Продавайте, а затем тестируйте. «Идеальное» – враг «достаточно хорошего». Если продукт или услуга «достаточно хороши», то выводите их на рынок: денежный поток возникает лишь после отгрузки. Кроме того, тратя слишком много времени на разработку, вы не достигаете совершенства, а, напротив, начинаете разрабатывать совершенно ненужные для сути продукта свойства. Начав продажи, вы значительно быстрее поймете, каких исправлений продукта ждут клиенты. Разумеется, в данном случае возникает своеобразный компромисс: репутация против денежного потока, так что понятно, что вы не можете всучить клиентам полное барахло. С другой стороны, вы не можете до бесконечности ждать, пока продукт будет доведен до совершенства (разумеется, это не относится к компаниям, работающим, к примеру, в области фармакологии).

Делайте прогнозы по принципу «снизу вверх». Большинство предпринимателей делают прогнозы «сверху вниз»: «В Америке 150 миллионов машин. Мы сможем убедить хотя бы 1 % владельцев машин установить нашу спутниковую радиосистему. Это принесет нам 1,5 миллиона продаж в первый год». Прогноз «снизу вверх» выглядит так: «Мы можем открыть в течение первого года не больше 10 пунктов по установке систем. В среднем каждый пункт может установить не больше 10 систем. Поэтому наши продажи за первый год составят 10 пунктов × 10 систем × 240 дней = 24 000 спутниковых радиосистем». Это совсем не похоже на «консервативный» прогноз по принципу «сверху вниз». Догадайтесь, какая цифра окажется более реалистичной?

Концентрируйтесь на денежном потоке, а не на прибыльности. В теории прибыль – ключевое условие выживания. Если теория позволяет вам оплачивать счета, считайте, что у вас нет проблем. Однако вы платите по своим счетам «живыми» деньгами, так что сосредоточьтесь на денежном потоке. Если вы собираетесь работать на основе самообеспечения, ваш бизнес не должен требовать много денег в самом начале, у него должны быть короткие циклы продаж и оплаты, а оборот – максимально стабильным. Иными словами, вы просто не можете ориентироваться на значительные сделки, для закрытия которых и получения платежей требуется 12 месяцев. Для компании, работающей по принципу самообеспечения, деньги – альфа и омега.

Возьмите все деньги, на которые только можете рассчитывать, и растяните их на максимально возможный срок. Мне не доводилось видеть компанию, которая терпела бы поражение из-за того, что не могла расширяться достаточно быстро. Однако я видел немало компаний (разрешите не называть их), которые погибали из-за того, что «инвестировали в будущее» и «тратили деньги заблаговременно», пытаясь не упустить имевшуюся возможность. Хотя бы раз в жизни я хотел бы инвестировать деньги в компанию, которая не способна расширять бизнес из-за огромного количества валящихся на нее заказов. Эту проблему решить проще, чем почивать на лаврах, а потом слетать с пьедестала.

продаж должен серьезно и откровенно обсудить, что происходит на самом деле и что нужно сделать для того, чтобы исправить ситуацию. А после этого нужно просто начать продавать всем, кого только ваш продукт может заинтересовать. Я считаю, что а) вы никогда не знаете, кто из клиентов превратится в крупного; б) закрытие мелких и простых сделок будет для компании хорошей практикой; в) небольшие успехи помогают повысить уверенность продавцов в себе; и г) тот, кто просит милостей от природы, вынужден есть то, что ему дают.

На ранних этапах развития многих организаций для закрепления на лидирующих позициях человеку достаточно находиться в гуще событий и верить в общую цель. К примеру, ваш сосед по студенческому общежитию мог стать главным руководителем нового проекта потому, что был единственным из знакомых вам программистов. Однако когда нужно создать масштабируемый продукт и внедрить в компании серьезную дисциплину в разработках, он может растеряться, и некоторые коллеги наверняка захотят от него избавиться.

Контролируйте исполнение задачи до ее завершения или пока она не утратит своего значения. Во многих организациях устанавливаются цели и даже измеряется степень движения к ним. Однако довольно скоро некоторые цели пропадают из поля зрения, поскольку сотрудники начинают концентрироваться на чем-то более масштабном и интересном. К примеру, поиск багов в программе куда менее интересен, чем разработка нового прорывного продукта, однако ваш клиент относится к этому совсем иначе. Согласно легенде, Пэт Райли, тренер баскетбольной команды Los Angeles Lakers, вел статистику по каждому из своих игроков и вешал данные о них на стенке своего шкафчика в раздевалке.

Награждайте победителей. Поощрение людей, достигающих своих целей, имеет два положительных последствия. Во-первых, им еще сильнее хочется заниматься своей работой. Во-вторых, те, кому не удается достичь своих целей, понимают, что компания серьезно относится к этому вопросу. Форма вознаграждения может быть различной: деньги, фондовые опционы, дополнительный отпуск. Используйте любой инструмент, который позволяет наглядно продемонстрировать, что тот или иной сотрудник по-настоящему успешен.

Создайте культуру, основанную на выполнении планов. Выполнение планов – это не разовое событие и не рывок в сторону цели. Скорее это образ жизни, который закладывается с самых первых дней жизни организации. Лучший способ создания такой культуры – пример основателей компании (в частности, CEO). Они должны показать, насколько сильно стремятся к достижению целей, организации обратной связи с потребителями и измерению результатов работы каждого сотрудника. Это должно принять черты одержимости, поэтому CEO стоит маниакально отвечать на электронные письма и телефонные звонки.

Заведите Морфеуса. Морфеус – персонаж фильма «Матрица», который предложил главному герою Нео выбрать между синей и красной таблетками. В сущности, Морфеус выступил в роли контролера поведения. Холодная и жестокая реальность – союзник отличного выполнения, поэтому заведите в своей компании Морфеуса, способного раздавать красные таблетки и помогать сотрудникам увидеть реальное положение вещей.