Введение

«Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью»

(Уильям Эдвардс Деминг)

Замечательные слова, которые хотя-бы раз в жизни цитировал каждый, кто занимается улучшениями и изменениями. В настоящем разделе рассказано об изменениях, а точнее об их важности и необходимости, а также о том, почему эта книга написана в первую очередь для руководителей.

Руководители любых уровней управления, а также специалисты, занимающиеся улучшениями – это основная категория читателей, для которых написано большинство моих книг. Нет смысла объяснять, что изучение особенностей психологии изменений не интересно рабочим и специалистам, выполняющим однообразную и монотонную работу. Им просто надо меняться. То, как именно это делать, как правило, им не интересно.

С другой стороны, руководителю, которому по определению постоянно приходится принимать решения, решать проблемы и достигать поставленных целей, наука об изменениях необходима как воздух. Как заставить или подтолкнуть людей к чему-то новому? Как быстрее реализовать то или иное улучшение? Как сделать так, чтобы улучшение прижилось и не пропало? Это основные вопросы, на которые так или иначе ищет ответ любой руководитель в процессе работы. Разумеется, речь сейчас идёт о нормальной и полноценной работе руководителя.

Одна из задач книги – провести руководителя по тёмным переулкам поведения работников и сформировать наиболее оптимальные подходы в управлении, которые с большей долей вероятности приведут к изменениям в коллективе. Следует понимать, что нет двух абсолютно одинаковых коллективов и, соответственно, двух одинаковых реакций на одно и то же изменение. Что тут говорить, если даже на новую спецодежду люди в разных бригадах одного цеха реагируют по-разному. Тем не менее, существуют общие закономерности, изучив которые руководитель может принимать наиболее правильные решения и использовать наиболее подходящий стиль управления в различных ситуациях. Этот навык со временем вырабатывается на уровне инстинкта и привычки у самого руководителя. Его можно назвать опытом, неважно откуда он пришёл и на чьих ошибках он был сформирован.

Любое улучшение и развитие начинается с изменений. Улучшение – это изменение к лучшему. Т.к. к худшему я вас меняться не призываю, термины «улучшение» и «изменение» в настоящей книге часто будут употребляться как синонимы.

Всё вокруг меняется, а что не меняется, то деградирует. Даже в повседневной жизни человека постоянно происходят изменения: меняется работа, соседи, маршрут, по которому вы ходите на прогулку, размещение полок с продуктами в магазине и многое другое. Что же говорить об организациях, которые ведут своё существование в жестокой конкурентной среде?! Кто не меняется – тот не выживает. Если предприятие вовремя не внесёт изменения в продукт – его обойдут конкуренты. Если предприятие вовремя не проведёт сезонную рекламную кампанию – оно потеряет часть потенциальных клиентов и прибыль. Если предприятие своевременно не среагирует на изменения, произошедшие у поставщиков, оно может получить брак и претензии от Заказчиков. Примеров можно приводить много. Самое важное, что никто уже давно на ставит вопроса: меняться или нет. Основной вопрос – как научиться быстро и качественно меняться? Под качеством изменений в настоящей книге подразумевается способность изменения сохраняться, не возвращаясь в первоначальное состояние. Об этом частом явлении: возврате изменения в первоначальное состояние, подробней будет рассказано в следующих разделах. Чтобы научиться быстро и качественно меняться следует понять основные механизмы человеческого поведения, наиболее важные из которых описываются в настоящей книге.

От изменений никуда не деться. Они происходят повсюду и без них невозможно развитие.

Изменения нужны в любом коллективе. Они не позволяют ему деградировать. Как вы знаете, всё, что не улучшается со временем ухудшается или деградирует. Если мы не занимаемся спортом мы слабеем физически и в плане здоровья. Если предприятие перестаёт улучшать продукт, то его быстро обходят конкуренты и оно становится банкротом. Применительно к роли руководителя, коллектив, которым он управляет, также нуждается в изменениях и улучшениях. На страницах данной книги эти два понятия часто будут употребляться в сходном значении. Практикой доказано, что чем дольше коллектив существует без изменений, тем сложнее они осуществляются. Люди привыкают жить в статичном и неизменном состоянии, их зона комфорта сужается до привычных и однообразных действий и её уже сложно расширять. Современный бизнес требует быстрых и правильных решений, быстрых изменений в нужную сторону. Чем быстрее реагирует на изменение бизнес-среды каждый отдельный коллектив организации, тем быстрее изменяется и сама организация, тем успешней она становится. Соответственно, чем медленней реакция каждого коллектива, тем инертней становится сама организация: она дольше реагирует и перестраивается, теряя драгоценное время.

Сам процесс изменений в организации с точки зрения отельных её коллективов очень точно можно описать с помощью простой векторной модели и законов физики.

У каждой конкретной организации есть некий курс, которого она придерживается. Это может быть сегмент рынка, осваиваемый организацией, вид продукции, прогнозируемые объёмы и т.д. Все коллективы (в идеальной ситуации) придерживаются этого курса, работают в определённо ранее направлении. Чем дольше не происходит изменений, тем привычней и монотонней становится работа.

Что происходит, когда курс меняется?

Например, сегодня мы производим валенки 36-45 размеров для жителей крайнего севера, а завтра условия рынка заставили нас производить колоши для экспорта в Узбекистан, т.к. это просто экономически выгодно.

Обратите внимание на векторную модель. Если раньше все двигались в одном направлении и вектор общих усилий был направлен в одну сторону, то теперь всё изменилось. Кто-то перестроился быстро и начал работать в направлении нового курса, а кто-то ещё некоторое время продолжает работать в направлении старого курса. Это и есть инерция, которая присуща крупным и не особо бережливым предприятиям.

На модели видно, что фактическое новое направление можно вычислить по сумме усилий всех составляющих. Таким образом можно представить куда будет двигаться организация и как быстро она сможет перестроиться.

Инерция или инертность – это сила, заставляющая двигаться в привычном направлении. Если взглянуть ближе, это сила привычки множества людей, которые по тем или иным причинам выполняют привычные действия. В крупных компаниях инертность часто увеличивается от недостаточной скорости движения информации. Решение, принятое высшим руководством, ввиду сложности информационной и организационной структуры, может начать реализовываться через недели или месяцы.

Честно говоря, я сам несколько лет наблюдал и изучал инерцию, работая на КАМАЗе. Это огромное предприятие, численностью от 30 до 50 тысяч человек (в разное время по-разному), очень медленно и с большим искажением транслировало решения от высшего руководства к исполнителям. Любые изменения