Цитаты из книги «Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы»

Многие фирмы приглашают топ-менеджеров из других сфер в надежде на то, что те дадут организации «глоток свежего воздуха». Но, к сожалению, эти люди, как правило, очень быстро акклиматизируются в новой компании, и глоток свежего воздуха вскоре оборачивается еще большим застоем. А постоянное обновление управленческой команды — тоже не вариант: все, чего можно этим добиться, — породить у работников компании ощущение тревоги и нестабильности.

Насколько та или иная стратегия успешна (или неудачна), становится ясно только со временем. Зная это, большинство руководителей не желают рисковать и стараются действовать по правилам, чтобы свести фактор неопределенности к минимуму. Но если найти возможность снизить риски, нарушать правила станет легче. Следовательно, чтобы избрать творческий подход и нарушение правил, необходим процесс, который повысил бы шансы нестандартных стратегий на успех.

демонстрировать рост — хотя бы в среднем — по отношению к актуальному рынку. За этой главной задачей следуют группы других задач, которые описывают формальные экономические или неэкономические цели (рис. 6). Самая распространенная разбивка включает следующие группы задач: связанные с доходами (прибыльностью, продажами, издержками и т.д.), связанные с рынками (объемом продаж, клиентами и т.д.) и касающиеся выполнения работы (качества продукции, обстановки на рабочем месте, кадров и т.п.). Все они в целом поддерживают главную цель, хотя отдельные задачи могут противоречить друг другу. В частности, повышение качества выполнения работы часто напрямую противоречит задачам, связанным с прибылью и возвратом на вложения. Сами группы обретают очертания только в свете общих целей корпоративной политики. Поэтому определение таких целей и есть фундаментальное управленческое решение, которое должны принять руководители или владельцы компании.

Если говорить о расстановке (позиционировании) задач, то, несомненно, главная цель такой системы — обеспечение долгосрочной жизнеспособности в бизнесе, основанной на трех важнейших условиях выживания. Согласно этим условиям, чтобы долго оставаться на плаву, компания должна: оставаться в прибыли — хотя бы в долгосрочной;

учетом их возможностей и исходящих от них угроз. Реализовывать данную концепцию необходимо с учетом индивидуальных достоинств и недостатков» .

«В общем и целом стратегия в корпоративной практике — это интегрированная концепция, задача которой — обеспечить долгосрочное выживание путем активного взаимодействия с конкурентами с

Далее в литературе указываются и другие требования к стратегии. В частности, ее главная цель заключается в обеспечении долгосрочной жизнеспособности компании, и внимание здесь надлежит сосредоточить на актуальных рынках и их возможностях и угрозах.

Далее в литературе указываются и другие требования к стратегии. В частности, ее главная цель заключается в обеспечении долгосрочной жизнеспособности компании, и внимание здесь надлежит сосредоточить на актуальных рынках и их возможностях и угрозах. Поэтому для выработки верной стратегии очень важно понятие актуальности: необходимо определить, какой рынок актуален для вас с материальной, географической и временнóй точек зрения.

Управление новыми процессами с использованием КПЭ путем сравнения фактических показателей с целевыми — конечная и постоянная задача РБП. Постоянное улучшение процессов позволит оставаться конкурентоспособными при условии, что стратегия компании и, следовательно, ее деятельность не изменятся слишком сильно. Если процессы не совершенствовать постоянно (или если стратегия компании резко поменяется), не пройдет и нескольких лет, как возникнет острая необходимость в новом проекте РБП. Несмотря на то, что РБП всякий раз состоит из одних и тех же семи шагов, на практике проекты могут значительно отличаться друг от друга. Они определяются внутренней ситуацией в компании и в отрасли, товаром и внешней средой. Тем не менее еще в начале 1990-х гг. Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, изучив великое множество проектов, выявили ряд закономерностей на более высоком уровне абстракции. На этапе перепроектирования снова и снова наблюдаются, в частности, следующие изменения57. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Решения принимают исполнители. Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Существуют различные версии процесса. Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. Контроль ослабляется, проверки становятся реже. Минимизируются согласования. Ответственный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Результатом реинжиниринга становятся изменения в рабочих процессах компании 58. Меняются структурные подразделения — вместо функциональных отделов появляются команды процессов. Меняется работа исполнителей — от простой к многоплановой. Меняются роли людей — они перестают быть подконтрольными и наделяются полномочиями. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. Изменяется критерий продвижения в должности: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.

соответствующих документов или систем отсчета, представленных здесь. Детальный анализ процессов. Он выявляет, какие действия не генерируют стоимость (дублирование, время простоя, излишки и т.д.), с помощью следующих вопросов: Необходимы ли все действия, включенные в процесс? Можно ли выполнить определенные действия качественнее или на том же уровне качества, но быстрее? Можно ли объединить некоторые действия, чтобы сократить количество согласований и периоды ожидания? Отбор процессов, которые будут изменены. После анализа процесса надлежит оценить отдельные процессы, чтобы облегчить их отбор или определение приоритетности для РБП. Естественно, не все ключевые процессы компании можно изменить сразу: это поставило бы под угрозу текущие операции. Вот критерии отбора: влияние процесса на степень удовлетворенности клиентов; стратегическое значение процесса (насколько важен для компании этот процесс?); потенциал оптимизации процесса (какие существуют возможности?). Определение ключевых показателей эффективности (КПЭ) для РБП. КПЭ для контроля процессов по параметрам времени, затрат и качества описаны с двух позиций: эффективности (взгляд извне с акцентом на качество) и продуктивность (взгляд изнутри с акцентом на время и затраты). Эффективность процесса определяет, насколько он отвечает потребностям конечных потребителей и насколько субпроцесс отвечает требованиям основного процесса. В число показателей входят жалобы, затраты на гарантийное обслуживание, возвраты, снижение доли рынка и несвоевременное завершение работ. Продуктивность процесса отражает, насколько он быстр и дешев. В числе показателей — сроки, потребление ресурсов и время ожидания на единицу продукции. Начало осуществления РБП. Сам РБП проводится в два этапа: перепроектирование и реинжиниринг. На этапе перепроектирования происходит творческое переосмысление. Почему мы делаем ту или иную вещь и почему мы делаем ее именно так, а не иначе? Проектирование деятельности в целом, таким образом, предваряет реинжиниринг. К тому же процессы ориентированы на результат и на клиента, а не на саму деятельность. Реинжиниринг подразумевает операционное пере­проектирование процессов: кто (ответственное подразделение компании), что (деятельность, задача), когда (время, событие-толчок, период) и чем (необходимая информация) должен делать? Непрерывный контроль и совершенствование новых процессов.