1.2. Краткий анализ существующих подходов к управлению ассортиментом и качеством продукции

В традиции экономической мысли исторически сложилась ситуация, при которой процессы управления ассортиментом и управления качеством продукции рассматриваются как связанные, но при этом самостоятельные сущности. Не претендуя на исчерпывающий анализ проблемы, коротко остановимся на характеристике основных подходов к управлению ассортиментом и качеством продукции, востребованных наукой и практикой в настоящее время.

Управление ассортиментом продукции по праву считается ключевым фактором в определении стратегии и тактики компании на рынке. Стремление организации к безубыточности, наращиванию прибыльности базируется на эффективности использования производственного потенциала, который также должен коррелировать с грамотной ассортиментной политикой. От сбалансированного ассортиментного портфеля напрямую зависит доход предприятия, поэтому для большинства российских организаций вопрос эффективного управления ассортиментом является весьма актуальным. Управление товарным ассортиментом – это процесс, который преобразует рыночную информацию с учетом внутренних ресурсов компании, её принципов в информацию о товарном ассортименте, экономически эффективном для предприятия и удовлетворяющем требования потребителя [17].

Существующая классификация методов управления ассортиментом схематично представлена на рис. 1.

Метод экономического анализа ассортимента предполагает применение следующих показателей экономической эффективности: точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности. Помимо этого, в рамках данного подхода также существуют комплексные методики экономического анализа ассортимента: АВС-анализ, XYZ-анализ, метод Дибба-Симкина и др.

Однако, по мнению Е. А. Поповой [18], перечисленные методики не являются оптимальными и отражающими целостную картину. Безусловно, неопровержимый плюс АВС-анализа в том, что он позволяет определить низкорентабельные продукты, а XYZ – продукты с нерегулярным потреблением и непрогнозируемыми колебаниями спроса. Более того, в большинстве случаев оба этих метода совмещают, что позволяет повысить эффективность системы управления ассортиментным портфелем. Но проблемы в исследовании ассортимента при использовании данных методов все же остаются. В первую очередь это вызвано тем, что все перечисленные методы основываются на анализе результатов и динамики продаж, а такие важные и порой решающие факторы, как сезонность, определенный этап жизненного цикла продукта, уровень загруженности производственных линий, необходимость присутствия продукта в матрице клиента по причине зависимости от других продуктов, остаются неучтенными.

Многие отечественные и зарубежные экономисты выражают похожую точку зрения, усиливая или конкретизируя данные базовых методов. Большинство исследователей проблемы сходится на том, что для оценки эффективности ассортимента наиболее действенным является использование методик многокритериального анализа.

Вторая группа методов предполагает управление ассортиментом на основе анализа данных рынка. Конкурентноспособная деятельность возможна только при оказании должного внимания к рыночной ситуации, изменению конъюнктуры рынка, поведению конкурентов, анализу изменений в государственном регулировании и т. п.. Наиболее часто применяемые инструменты в данной категории: концепция жизненного цикла товара, индексы экономической конъюнктуры, SWOT-анализ, концепция кривой опыта, пять сил конкуренции Портера. В большинстве крупных компаний при формировании ассортиментного портфеля и продуктовой стратегии чаще всего применяется SWOT-анализ. В данном анализе проводится комплексное изучение сильных и слабых сторон ассортимента предприятия, при этом финансовые и статистические данные, которые являются основными в методах первой группы, уходят на второй план.

Третья группа методов управления ассортиментом представлена матричными моделями. К ним относятся матрица «товар-рынок» И. Ансоффа, ее модификации, предложенные Е. В. Клавдиевой, матрица родовых стратегий М. Портера. Эти методы позволяют получить альтернативный ассортиментный портфель, учитывая целевые установки предприятия. Для оптимизации ассортиментного портфеля относительно целей предприятия и внешней среды, а также относительно его ресурсов и возможностей применяются следующие модели:

_● матрица «рост/доля рынка» Бостонской консультационной группы;

_● модель Arthur D. Little/Life-Cycle (ADL/LC);

_● матрица General Electric – McKincey;

_● концепция стратегического управления Hofer/Schendel (матрица Хофера);

_● матрица «направленной политики» (DPM – Direct Politic Matrice), разработанная компанией Shell [19].

Данная группа методов анализа ассортимента похожа на методы второй группы, поэтому ее минусом является тот факт, что она применима при разработке продуктовой стратегии, а не в оперативной работе по управлению ассортиментом.

Следующая группа методов управления ассортиментом основана на разработке плана продаж. Данный подход базируется на использовании различных методов математического моделирования, а именно: оптимизационные линейные и нелинейные модели, динамические модели, имитационные модели, балансовые модели и т. д. Этот подход эффективен только в сочетании с другими методами, которые позволяют анализировать фактические и плановые данные по продажам текущего ассортимента, а также учитывать рыночную ситуацию, активность конкурентов, состояние предприятия и пр.

Наконец, пятая группа стратегий носит название категорийный менеджмент. Категорийный менеджмент – это система управления ассортиментом, основанная на выделении в структуре ассортимента товарных категорий с последующим управлением ими как самостоятельными бизнес-единицами.

В последнее время этот метод становится все более популярным у российских предприятий, поэтому рассмотрим его более подробно.

В основе категорийного менеджмента лежат два правила:

1. Потребитель – главная ценность, вся деятельность направляется на максимальное удовлетворение его запросов.

2. Каждая категория товара является самостоятельной бизнес-единицей и предполагает наличие одного лица, ответственного за все происходящее в рамках данной категории.

Категорийный менеджмент позволяет получить высокие результаты, так как он подразумевает детальную проработку факторов, влияющих на конкретный товар или группу товаров. Основные задачи категорийного менеджмента (по версии А. Ф. Гарифулина) [20]:

_● анализ рынка товаров и услуг, который определяет продукцию, максимально удовлетворяющую спрос покупателя;

_● оптимизация товарных потоков и складских запасов при определении продукции повышенного спроса;

_● четкое разделение товарных групп на категории;

_● оптимизация управления финансами в каждой категории товаров;

_● разработка четкой ассортиментной политики;

_● определение правильного позиционирования товара в категории;

_● разработка и проведение промопрограммы в рамках категории;

_● анализ влияния различных групп товаров как в категориях, так и между ними;

_● разумный учет интересов производителей, поставщиков и покупателей;

_● разработка системы оценки эффективности.

Категорийный менеджмент формирует комплексный подход к развитию отдельной бизнес-единицы, что позволяет предприятию с разветвленной торговой сетью и ассортиментом товаров выйти на качественно новый уровень за счет ориентации на максимальное удовлетворение запросов покупателей и увеличение маржинального дохода от продажи товаров.

Как отмечают Е. И. Костюкова с соавторами [21], оптимизация ассортимента предприятия является многоступенчатым процессом, который заключается в сборе, структурировании, анализе и оценке информации о товарах на рынке. Логическая схема оптимизации ассортимента предприятий должна начинаться с маркетингового исследования, включающего рассмотрение динамики продаж и уровня цен по товарным группам, определение влияния изменения цены на объемы продаж, оценку общего состояния отрасли, перспектив изменения спроса и конкуренции в сегментах и т. д. На основе проведенных исследований специалисты по маркетингу разрабатывают мероприятия по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции организации и увеличение доли рынка.

Однако для оценки и оптимизации ассортимента недостаточно исследования внешней среды (рынков, конкурентов), поэтому большое значение имеет анализ состояния предприятия.

Следующим важнейшим этапом в процессе оптимизации ассортимента является анализ уже разработанных маркетинговых решений, а также расчет основных финансовых показателей, указывающих на эффективность ассортиментной позиции, и выработка предложений по совершенствованию структуры ассортимента предприятия. Для этого необходимо учитывать следующие рекомендации:

1. Исследование продаж и эффективности ассортимента нужно начинать на уровне крупных групп, постепенно перемещаясь к подгруппам и отдельным SKU (stock keeping unit – ассортиментная позиция). Это не позволит деталям затмить общую картину.

2. Сравнительный анализ показателей продаж разных SKU необходимо проводить только на уровне их групп и подгрупп. Если рассматривать SKU разных категорий, то выводы могут оказаться необоснованными.

3. Постоянный контроль показателей, а также структуры продаж – обязательное условие своевременного выявления влияния негативных факторов и принятия мер по их ликвидации.

4. Анализ не должен концентрироваться на одной группе показателей, так как это может исказить общий вывод [22, с. 27].

Внутри каждой товарной категории компания выстраивает рейтинг продуктов по базовым критериям – объем продаж, прибыль или и то, и другое. С помощью этого рейтинга можно выявить «сильные» и «слабые» продукты и убрать те, чьи продажи вносят наименьший вклад в общие продажи. Рейтинг успешных и неуспешных товаров составляется на основе сразу нескольких параметров, среди которых могут быть как базовые (объем продаж, прибыль), так и дополнительные (наличие заменителей и т. д.). Далее строятся более сложные аналитические модели, позволяющие сравнивать эффекты различных решений о снятии товаров с продажи и прогнозировать объемы продаж новых продуктов. Так вырисовывается более общая картина ассортимента, товарных категорий и динамики продаж. Анализ потребительских нужд – следующий и самый глубокий уровень анализа, для которого приходится задействовать все имеющиеся данные и строить модель поведения потребителя для каждой товарной категории. Опираясь на сложную систему критериев, компания может проанализировать показатели товаров уже в их взаимозависимости: параллельно исключать лишние позиции, добавлять новые и оценивать общий результат [23].

По мнению Д. Коллинза, известного специалиста по менеджменту, как правило, подход к оптимизации ассортимента выстраивается последовательно: компания постепенно переходит от простого анализа к более комплексным решениям, т. е. идет «от хорошего к великому».

В конце 90-х – начале 2000-х гг. консалтинговой компанией Partnering Group была разработана методика «Восемь шагов эффективного управления ассортиментом», или так называемая модель Харриса, определяющая последовательность действий, которые необходимо совершить, чтобы процесс управления ассортиментом на предприятии функционировал успешно. Схематично данная модель представлена на рис. 2.

Первым и самым важным шагом в процессе управления категорией является определение самой категории: какая целевая аудитория данных продуктов, как часто она будет покупать данные продукты, где она будет искать их на полках в магазине и т. д. Далее обозначается ключевая роль категории, которую она будет выполнять в общем портфеле предприятия: получение дополнительной прибыли, привлечение новой категории покупателей, сезонное предложение и др. Последующие два шага заключаются в анализе внешней и внутренней среды категории, финансовых показателей и активности конкурентов. Далее формируются стратегические и тактические задачи и цели категории, определяются конкретные действия по достижению поставленных целевых показателей, после чего седьмым шагом начинается воплощение запланированного в жизнь. Финальным этапом категорийного менеджмента согласно модели Харриса является анализ и валидация выполнения поставленных целей и задач по категории. Данный шаг должен повторяться с постоянной периодичностью, чтобы предприятие имело возможность вовремя переориентироваться в реалиях быстро-меняющейся экономической ситуации.

Как справедливо отмечает в своем исследовании Е. А. Попова, «безусловно, категорийный менеджмент хорошо себя зарекомендовал и успешно используется на многих предприятиях, но, на наш взгляд, этот подход все равно не охватывает все возможные аспекты бизнес-процессов по управлению ассортиментом. Более того, данный подход осознанно ограничивает количество лиц, ответственных за ассортимент, что в дальнейшем влечет за собой несогласованность целей разных сотрудников и отделов и, как следствие, приводит к финансовым потерям предприятия» [18, с. 30]. Данное обстоятельство актуализирует поиск новых подходов к управлению ассортиментом продукции.

Когда объектом в управлении качеством является продукция, теория менеджмента рассматривает управление как действия, нацеленные на формирование, обеспечение и поддержание заданного уровня качества продукции, осуществляемые при ее создании и использовании [24]. Исходя из приведенного определения для формирования механизма такого управления следует определиться со смыслом самого понятия «качество продукции».

Эволюция этого термина берет свое начало в двадцатых годах прошлого века, когда под указанным словосочетанием понималось соответствие характеристик продукции требованиям стандартов. Интегрированное развитие теорий менеджмента, маркетинга и квалиметрии привело к современному пониманию данной категории, охватывающей комплексное восприятие производителя (продавца) и конечного покупателя степени выполнения продукцией требований, сформированных у потребителя. Другим важным аспектом современного подхода к трактовке ключевого понятия является определение требования к качеству как ожидания, которое установлено или обычно предполагается либо является обязательным [25].

Таким образом, современный подход к управлению качеством характеризуется не только нацеленностью на полное и сбалансированное удовлетворение явных, традиционно существующих потребностей человека (физиологических, социокультурных, экономических и др.), но и ориентацией на скрытые, адаптированные к изменяющимся условиям внешней среды, ожидания, реализуемые в товарах инновационного характера. При этом важным аспектом успешной коммерческой деятельности организации, поставляющей продукцию на рынок, является воспроизводство конкурентоспособных параметров, которые достигаются при концентрации усилий руководства и персонала компании в следующих направлениях [26]:

_● выявление взаимосвязи между потребительским восприятием удовлетворенности спецификой товара и сущностью его характеристик;

_● установление значимости отдельных свойств продукции в комплексном восприятии ее качества большинством потребителей, составляющих целевой сегмент;

_● непрерывная модернизация производственных технологий, внедрение инноваций, позволяющих снижать себестоимость продукции, обладающей наиболее востребованными, актуальными на данном этапе развития общества, потребительскими достоинствами;

_● формирование предпочтений потенциального покупателя посредством информирования об отличительных свойствах и преимуществах товара.

Активным участником воспроизводственного цикла конкурентоспособного качества продукции сегодня становится государство, предлагающее разные формы поддержки отечественных производителей, создающих товары, не только привлекательные для отдельных сегментов потребителей за счет некоторых индивидуальных характеристик или ценовой доступности, но и полезные с позиции укрепления здоровья населения, улучшения самочувствия и повышения работоспособности граждан Российской Федерации. Таким образом, с точки зрения государственной поддержки как мощного фактора повышения конкурентоспособности качества наиболее перспективна продукция, обладающая повышенной социальной значимостью и полезностью за счет выраженного влияния на улучшение качества жизни и рост человеческого капитала страны [27].

Системный подход к управлению качеством продукции предполагает формирование целевой подсистемы управления организацией, включающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, предназначенных для достижения поставленной цели – создания условий для обеспечения требуемого уровня качества продукции при минимальных затратах. Сформулированные разными учеными принципы системного подхода к управлению качеством продукции обобщены Е. А. Гор-башко [28]:

_● целенаправленность – позволяет установить границы управления и адресность управленческих решений;

_● комплексность – охватывает все стадии жизненного цикла продукции, все структурные подразделения, руководство и весь персонал организации;

_● непрерывность – обеспечивает процесс управления, ориентированный на постоянное улучшение системы;

_● объективность – ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих действительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации;

_● оптимальность – предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффективности процессов управления качеством.

Структура системы управления качеством в организации включает:

а) общие;

б) специальные;

в) обеспечивающие подсистемы [28].

Общие подсистемы универсальны, используются в производственных и торговых организациях и включают следующие управленческие функции: