Мы с Ильюшей Бураком посоветовались и решили, что руководство этой первой в ВМФ перезарядкой проведу я, так как я уже одну перезарядку изучил фактически, а тратить время на детальное ознакомление с предметом в этой обстановке всеобщего ажиотажа было нельзя. Об этой работе я расскажу отдельно, а пока о ремонте лодки. Сделали ее все-таки на четыре месяца позже установленного срока. Вместо похвал заработали приказ о наказании. Ясности, что и как ремонтировать, не получили. Как говорится, первый блин комом.

Говорят, что в науке отрицательный результат эксперимента значит не меньше, чем положительный. На практик отрицательный результат имеет гораздо большее значение для воспитания работника, чем положительный. Положительный результат вызывает головокружение от успехов, зазнайство м стереотип в мышлении: поступив таким-то образом, я добился успеха, значит, и всегда буду так поступать. А многообразная жизнь не терпит стереотипа, она обязательно подстроит ловушку, и консерватор будет разводить руками и недоумевать: как же так, будто бы все делал правильно, а ничего не вышло. Отрицательный результат – это Божий дар, так как нет человека, который бы сознательно пошел на отрицательный результат в своей работе. Потерпев фиаско, человек приучается к стойкости в беде, учится не повторять ошибок, настраивается на аналитическую работу. Недаром говорят: «За одного битого двух небитых дают».

Вот такой урок получил и я.

Я понял, что знаю о ремонте атомных подводных лодок ничтожно мало, что смогу справиться с порученной мне работой, только если буду накапливать опыт и всесторонне его анализировать. Опят же я смогу получить, только проследив множество ремонтов от начала до конца. Результатом же этих многолетних трудов должна быть выработка навыков быстро и правильно определять объем ремонта, а заодно и его стоимость.

Эту программу я выполнял неукоснительно. На каждой лодке я присутствовал при согласовании объема работ между заказчиком и заводом, а затем один-два раза в течение ремонта проверял ход работ. При этом меня интересовали результаты дефектовки, возникшие при ремонте трудности, примененные новые приемы. Я обязательно обходил лодку с ее механиком и строителем, в каждом отсеке мне докладывали состояние работ, а я проверял содержание корабля и его готовность к борьбе с пожаром и затоплением. После этого собирались у командира лодки со всеми офицерами, я делился с ними впечатлениями о порядке на их корабле и заклинал уберечь лодку от пожара, так как во время ремонта на ней ведется одновременно до сотни огневых работ, а вокруг краска, резина, кабели… Лет через пять я знал всех строителей, механиков, командиров по имени и отчеству, и они знали меня. В период испытаний и сдачи после ремонта я никогда не приезжал, чтобы у завода не появился шанс получить какое-нибудь послабление по части качества работ.

Но это было потом, а сейчас я обдумывал, как организовывать ремонт, как строить техническую политику.

Казалось бы, в чем вопрос? Ведь я работал в ремонтном отделе и мог бы посоветоваться со старшими товарищами, с начальниками. Советовался. Но не подходили мне эти советы, не подходил существующий опыт. Раз дело новое, то и поступать надо по-новому. Надо выделить особенности ремонта атомных лодок и продумать те специфические меры и организационные формы, которые обеспечили бы удовлетворение этих особенностей.

Мы с Ильей отложили все текущие дела, закрылись в своей комнате и, нещадно куря, споря и вспоминая разные факты, сформулировали следующие особенности:

– цикличное использование атомных подводных лодок на боевой службе и необходимость в связи с этим производить их ремонт в строго определенное, довольно короткое время;

– наличие радиоактивности в энергетической установке и радиоактивных отходов;

– необходимость в процессе ремонта производить и перезарядку реакторов;

– насыщенность подводной лодки оружием и средствами вооружения и органическая взаимосвязь их ремонта с ремонтом остальной техники и корпуса корабля;

– размещение механизмов внутри прочного корпуса с большим затеснением;

– необходимость освоения принципиально новых технологий.

Насытив эти тезисы соображениями, доступными нам на том уровне знаний, я пошел их апробировать в Минсредмаш у матерых атомщиков. Там в тезисы вцепились, чуть не оторвали с руками, и издали их в бюллетене «Атомная энергия». Таким образом они приобрели официальный характер.

Я сейчас не могу точно вспомнить, как мы тогда представляли себе содержание указанных особенностей, поэтому раскрывать их буду с позиций теперешнего опыта, с учетом издержек памяти.

Об основных принципах циклического использования лодок я уже упоминал, уточню только. Что циклы были малые и большие. Малый цикл включал в себя один поход на боевую службу и межпоходовую подготовку, состоящую из межпоходового ремонта, докового ремонта или осмотра, пополнения запасов, отдыха или смены экипажа. Большой цикл состоял из нескольких малых и заканчивался моторесурса и постановкой в средний ремонт. Выдерживание этих циклов означало успешное противостояние американским ядерным силам, которые тоже использовались циклично. Каждый срав давал вероятному противнику преимущество. Поэтому соблюдение сроков межпоходовых доковых и средних ремонтов приобретало важнейшее государственное значение, и мы это в полной мере сознавали и ощущали груз ответственности.

Как добиться, чтобы средний ремонт продолжался не более года7 Какие найти организационные формы? Опыт ремонта кораблей с обычной энергетикой приглашал идти проторенным путем – создавать типовые ремонтные ведомости (ТРВ). Казалось бы, отличная мысль – механик лодки получает квалифицированное пособие, а завод может заранее готовить производство, заказывать материалы и запчасти, разрабатывать технологию и изготавливать оснастку. Организация вроде бы хорошая, а корабли с такими типовыми работами стояли в ремонте очень долго, вовремя не выходили с завода, хотя техника на этих кораблях была по сравнению с атомными лодками примитивная.

А дело было в том, что типовые ведомости отучили личный состав лодок анализировать состояние своей материальной части. Механик заказывал по ведомости в ремонт все от А до Я. Завод все это делал, рабочие были заняты знакомой работой, шел вал, выполнялся план, а когда начинались испытания, оказывалось, что не заказаны были работы по устранению явных неисправностей, и корабль с завода уйти не мог. Следовала выдача нового заказа и корректировка плана. Корабль оставался в ремонте, ждал получения поставок, рабочие трудились плохо, так как разучились делать нетиповые работы.

Мне приходилось проверять ремонт дизель-электрических подводных лодок, проводимый по ТРВ. Опросом офицеров и старшин я однажды установил, что на лодке18 фактических неисправностей и, как назло, ни одна из них работами по ТРВ не устранялась, зато выполнялось около тысячи позиций ненужных работ. Я поставил себя на место молодого механика и пришел к выводу, что поступил бы также, не смог бы устоять перед авторитетом типовой ведомости. К тому же не надо думать и не придется отвечать за «прохлоп».

Механиков множество, каждому всего не объяснишь, а психологический барьер настолько велик, что я понял – преодолеть его невозможно. Поэтому я с самого начала отказался от использования типовых ведомостей.

Между тем, созданные в Главном управлении судоремонтных заводов (ГУСРЗ) ВМФ и Минсудпроме технологические бюро приступили по своим планам к разработке ТРВ. Я их предупредил, чтобы они немедленно прекратили эти работы, за которые ни копейки не заплачу. Меня стали уговаривать, таскать к начальству, доводов моих не понимали, обвиняли в консерватизме. Все же я отстоял свою точку зрения: не может быть типового состава работ, каждый корабль имеет свои особенности, надо думать о том, как лучше эти особенности выявить, а не лечить китайца от желтухи.

Нужные формы взаимоотношений с заводами нашлись не сразу. Помню, как я ставил лодку в ремонт в Северодвинске на судостроительный завод. Начальник отдела завода, опытнейший корабел Николай Константинович Шипунов, выслушав сообщение командира БЧ-5 об объеме работ, спросил меня, сколько я собираюсь заплатить за ремонт. Я ответил: «Пять миллионов». Шипунов сказал: «Договорились. Забирайте свои ведомости, я Вам за эти деньги сделаю все, что нужно». Заводские технологи за две недели отдефектовали всю лодку, и по этой дефектной ведомости завод отлично отремонтировал лодку за 11 месяцев, и еще вернул мне 400 тыс. рублей. Этот урок сослужил мне добрую службу. Позже мы пришли к такой схеме определения объема работ: личный состав лодки, исходя из технического состояния материальной части по записям в формулярах и журналах, составляет ремонтную ведомость, а завод во время расхолаживания реактора перед ремонтом присылает на лодку бригаду технологов, которые, пока еще все механизмы крутятся, дефектуют их и уточняют ведомость. Когда выехать бригаде невозможно, дефектовка производится на заводе в самом начале работы, совмещаясь по времени с дезактивацией лодки. Таким образом, время на определение объема работ не терялось, он выявлялся со всей возможной конкретностью и тщательностью.

Во время своих размышлений о том, как определять объем работ, я получил еще один хороший урок от Бориса Евстафьевича Бутомы, председателя Госкомитета по судостроению. Мы с работниками Госкомитета согласовывали, какие работы по совместным решениям ВМФ и промышленности надо выполнить на одной из лодок, которая становилась на ремонт. К этому времени было уже столько совместных решений, что накопилось 127 работ, обязательных для выполнения. Штук шесть работ мы решили не делать, так как глупость из них торчала, как рога у козы. Вдруг нас вызвали к Бутоме, и он лично стал разбирать каждую работу. Сначала в списке шли серьезные и понятные работы, и по ним замечаний не было, а потом Бутома начал все подряд вычеркивать, приговаривая: «В какой помойной яме эту станцию испытывали? Не допущу ее на корабли» или «Зачем на лампочку ставить еще сигнальную лампочку?» и т.п.

П.М.Зубко не выдержал напряжения и сказал: « Борис Евстафьевич, мы эти пункты уже обсосали с вашими работниками». Бутома ответил: «Не знаю, что вы там сосали. Приятного аппетита! Только я сам хочу в этом деле разобраться». В результате в списке осталось 17 действительно нужных работ. Остальные работы были плодами творчества отдельных конструкторов-специалистов, они не были объединены единым замыслом главного конструктора, и поэтому приводили к усложнению систем и снижению их надежности.

К концу этой работы к Бутоме пожаловал Главком. При виде меня он, вероятно, что-то вспомнил и сказал: «У вас тут все управление собралось?» Главком подписал несколько документов, а потом дал согласие оставить в списке 17 упомянутых работ, причем усилить их значение соответствующим решением ЦК КПСС, а остальные работы отмести, так как они «от лукавого».

До этого случая я, будучи военным до мозга костей, воспринимал документы типа совместных решений как неотвратимое обязательное задание. И мне показали предметно, что если критически, со знанием дела подходить к таким вопросам, можно извлечь большую пользу для корабля. Так я и стал поступать.

В то время за нашими делами внимательно следили в ЦК КПСС, и мы имели возможность решать вопросы на этом уровне. При подготовке одного из решений ЦК КПСС и СМ СССР я вставил туда пункт о том, что ремонт каждой из атомных лодок должен записываться отдельной строкой в государственный план. Начальство не хотело пропускать эту запись, так как перенос сроков ремонта становился бы невозможным. Но когда я напоминал о цикличном использовании, получал зеленый свет и переходил к следующей инстанции. Решение вышло, и заводам пришлось по-новому относиться к выполнению плана: за 20 лет только дважды он не был выполнен. В то же время включение в государственный план гарантировало своевременное получение всех поставок. Контраст между ремонтом моего хозяйства и всеми остальными кораблями усилился.

Много приходилось уделять внимания докованию лодок. Для обеспечения цикличного использования необходимо было располагать нужным количеством доков и довести продолжительность докового ремонта до новых жестких норм. Последнего очень трудно было добиться и, учитывая важность этого дела, мы выпустили приказ Главкома, по которому за своевременный или досрочный вывод лодки из дока давали очень даже неплохие денежные премии. После этого дело пошло лучше.

Наличие радиоактивности вносило самые коренные изменения в организацию и технологию ремонта.

Физический процесс в реакторе связан с освобождением нейтронов, которые, вылетая из ядра, с одной стороны, совершают полезную работу по разогреву воды (теплоносителя) , а, с другой стороны, бомбардируют ядра атомов частиц, находящихся в воде и в окружающих активную зону конструкциях. Возбужденные ядра начинают испускать альфа-, бета- и гамма-лучи, представляющие опасность для здоровья человека. Для защиты обслуживающего персонала от этих лучей вокруг реактора предусмотрена биологическая защита, не пропускающая нейтроны и гамма-лучи. Источником альфа- и бета-лучей являются в основном аэрозоли, и на лодке предусматривается вакуумирование отдельных помещений и очистка воздуха. Таким образом, личный состав лодки в море не должен испытывать неудобств от соседства с ядерной реакцией.

Другое дело с ремонтниками: дефектное оборудование при ремонте освобождается от биологической защиты, и рабочий при сварке, резке, очистке имеет прямой контакт с этим оборудованием. Чтобы обезопасить человека, врачами установлены допустимые дозы облучения. В зависимости от мощности излучения, которую замеряют прибором на длинной штанге, дозиметрист устанавливает допустимое время пребывания в районе источника излучения. В санпропускнике рабочий одевается в спецодежду, помеченную знаком «РБ», надевает респиратор или изолирующий дыхательный прибор, медицинские перчатки, поверх обуви бахилы, кладет в карман дозиметр и без особого удовольствия идет на свое рабочее место. Проработав установленный срок (от одной минуты до шести часов), он возвращается в санпропускник, сдает дозиметр, проверяет, насколько «грязна» его одежда, и, если все в норме, вешает ее в свой шкафчик; «грязный» же предмет изымается. Затем рабочий проходит в душ, моется и в нагом виде подвергается последнему контролю. Если прибор не звонит, можно одеваться в свою одежду, если звонит – нужно домываться. Я однажды скреб свою пятку два часа и никак не мог пройти дозиметрический контроль.

Если на лодке одновременно работает несколько сот человек, можно себе представить размеры санпропускника. А ведь еще нужно место для «грязного» инструмента, для таких отходов, как дезактивационные воды, ветошь, элементы биологической защиты, демонтированное «грязное» оборудование. Учитывая, что радиоактивная грязь растаскивается на подошвах обуви, при организации зоны строго режима важно сократить расстояние между рабочим местом и санпропускником.

В Северодвинске по собственному проекту сделали дебаркадеры, которые ставили между берегом и лодкой, а в дебаркадере размещалось все, что нужно для радиационной безопасности. Мне эта идея понравилась, и я написал доклад адмиралу Исаченкову с описанием дебаркадеров и просьбой поручить ГУСРЗ построить их побольше. Этот доклад попытался согласовать в ГУСРЗ с капитаном 1-го ранга В.Г.Новиковым. Это был еще молодой (42 года) целеустремленный волевой человек, очень чувствительный ко всему, что касалось его карьеры. Его украинское происхождение чувствовалось по произношению буквы «г» и некоторым выражениям. Наше училище он закончил в самом начале войны, был назначен на Черноморский флот, на крейсер «Молотов», где в полной мере испытал трагическую романтику черноморцев. После захвата румынского порта Констанца он в качестве командира БЧ-5 осваивал трофейный эсминец. Затем служил в техническом управлении Черноморского флота и главным инженером севастопольского судоремонтного завода. Новиков послушал меня, поертел в руках доклад и сказал: « Я всегда приветствовал инициативу, и это дело мне по душе, но завизировать не могу – попадет от Караганова».

Доложили Исаченкову без визы, и он дал категорическое указание ГУСРЗ. Быстро были спроектированы ПДКС (плавучие дозиметрические контрольные станции) с неплохой мореходностью. Там было все, что нужно для обеспечения двух-трех лодок, стоящих у пирса. Построено было ПДКС столько , сколько нужно. Войдя во вкус, «гуси» (так мы называли работников ГУСРЗ) спроектировали и построили двухэтажный плавучий причал, по крыше которого ходил кран и ездили автомобили, а в чреве располагались службы радиационной безопасности и оборудование для энергообеспечения ремонтирующихся лодок.

Обеспечивая нераспространение загрязнений с рабочего места, санпропускник никак не влияет на мощность излучения на самом этом месте. А если допустимое время работы всего три минуты? Что за это время можно сделать? Как обеспечить непрерывную работу хотя бы в одну смену?

Вначале на лодках 1-го поколения мы редко сталкивались с тяжелой радиационной обстановкой. Когда же она возникала (четыре раза), целиком заменялись реакторные отсеки. Бывало, стоят в бассейне отдельно нос с пойсом и корма с флагом, а реакторный отсек откатили на тележках в сторону. После вварки носового отсека старый буксировали подальше в Арктику и затапливали. В большинстве же случаев удавалось обеспечивать работу на полную смену.

Но вот началась постройка подводных лодок 2-го поколения, где для закрытия энергоустановки предусматривалась групповая защита. Чтобы работать с 1-м контуром, нужно было попадать внутрь биологической защиты и оказываться под воздействием излучения от реакторов, фильтров активности и т.д. Кроме того, там были применены соединения типа «труба в трубе», которые без автоматического инструмента не установить.

Узнал я об этом своевременно, за год до вступления лодок 2-го поколения в строй, и срочно заказал в технологическом бюро проработку принципиальной технологии ремонта новой энергоустановки. Проработка показала, что рабочий сможет находиться на своем рабочем месте десять минут. Это означало, что один сварной шов должно делать последовательно несколько человек. Швов сотни, а допущенных к работе на лодке сварщиков – единицы. Кроме того пропадал принцип персональной ответственности за качество сварки, а это было таким ударом по качеству, какого мы допустить не могли. Но ведь это тупик! Я забил тревогу: или прекращайте строить такие лодки, или давайте дистанционно управляемые автоматы.

Провели конкурс на создание опытных образцов трубореза, фаскореза и сварочного автомата. Мне поручили быть председателем конкурсной комиссии. Лучшие образцы представили ЦНИИТС Минсудпрома и НИКИМТ Минсредмаша. Уникальные станки, размещаясь на трубах и имея очень малые габариты, обладали огромной мощностью, легко снимали стружку с нержавеющей стали, а это не так-то просто, и обеспечивали высокую точность. Сварочный автомат обеспечивал параллельное со сваркой гаммаграфирование. Я был председателем и трех комиссий по межведомственным испытаниям автоматов. Очень оперативно они были запущены в серийное производство, и проблема была решена.

На этой работе я близко познакомился с талантливым конструктором автоматов Владимиром Ионовичем Константинопольским. Добрый человек с мягким характером, он обладал мощным умом и изобретательностью. В середине 60-х появились крупные дефекты в реакторах: трещины в футеровке и заедание шпилек крепления крышки реактора. Для проведения ремонтных работ мы заказывали в НИКИМТе оборудование, и Владимир Ионович создавал станки шедевры, работающие в условиях тесноты реактора.

Позже, в 1977 году, за создание уникального оборудования, превосходящего по своим качествам мировые образцы, группа инженеров, в которую включили и меня, была награждена Государственной премией СССР.