Цитаты из книги «ВкусВилл: Как совершить революцию в ритейле, делая всё не так»

Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий. Некоторым может подуматься: зачем городить такую сложную схему, если руководство может раздать обязанности всем сотрудникам и просто следить за их выполнением? Дело в том, что наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но еще важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение — остается у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.

Вообще, использование инструмента обещаний, кажущегося поначалу скорее формальностью, проговариванием и так ясных всем вещей, может привести к достаточно революционному изменению организационной структуры компании. Именно поэтому желательно применять данный инструмент при постоянном участии владельца или высшего руководителя бизнеса. Он не позволит свести обсуждение к функциональным обещаниям, когда руководители обещают что угодно, кроме конкретного результата. По итогам такой сессии владелец может дать встречное обещание всем руководителям по их заработным платам и бонусам в случае выполнения ими взятых на себя обязательств. Тогда останется только создать инструмент проверки выполнения обещаний клиентам, а затем регулярно отслеживать этот процесс. Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили свое обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы ее давали исполнителям только заказчики.

Тотальная автоматизация — не прихоть айтишников, а упрощение жизни. Задача предпринимателя — снят

эксперты» говорили нам: эти ваши игры в доверительный сервис закончатся с ростом сети. Как только увеличится количество магазинов, сразу вырастет и ко

Повестку этих собраний формируют покупатели. По понедельникам рассматриваются поступившие за прошедшую неделю важные обращения клиентов, недовольных сервисом. По вторникам — претензии по качеству продукции.

магазине. Совершать покупку удобно и приятно: красивая и удобная выкладка; легко найти товар; актуальные ценники; коробки не мешают; магазин открыва

Благодаря обсуждению книги «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки в 2012 году мы запустили проект ППП — показатель покупательской поддержки, о котором расскажем в отдел

примеру, на обсуждении «Антихрупкости» Нассима Талеба мы приняли решение от

Кунде приводит в пример SAS («Скандинавские авиалинии») как компанию с понятной и четкой концепцией: «стать лучшей авиакомпанией для бизнесменов, которые часто путешествуют». И все, ч

лучший способ победить в конкурентной борьбе — не вступать в нее. В основу стратегии компании должна лечь ориентация на клиента, а не на конкурента. Это позволит