1.4. Управление изменениями социальной системы

По сути, внедрение изменений – это всегда управление организационной культурой. Представим ситуацию, что в школу приходит новый лидер и пытается начать внедрять изменения. Что происходит в действительности? Педагоги удивляются, почему он или она так себя ведёт и не спешат следовать за директором. Даёт знать о себе организационная память. До появления в организации нового лидера поддерживались определенные нормы другим человеком, достоинства и недостатки которого оказывали влияние на организацию. И что не менее важно, и собственные представления о том, как вообще должен выстраиваться процесс управления. Первый вопрос, который задаёт себе руководитель, когда начинает приступать к управлению организацией, почему люди плохо подчиняются ему. О себе снова даёт знать организационная память, которую лидер несёт из другой среды – школы, где он работал прежде или фантазии, приступая к управлению организацией впервые. Как только каждая из сторон начинает понимать, в чём дело, происходит согласование контекста. Лидер со временем понимает, что принято в организации. Педагоги улавливают через какое-то время, что ожидает от них руководитель. На первый взгляд, проще бывает тому, кто становится руководителем из той же среды, в которой он вчера был педагогом или заместителем директора. Однако, это только на первый взгляд. Чаще всего именно такие лидеры испытывают наибольшие трудности. Позиция директора отличается от позиции учителя. И если вчера лидер был коллегой по отношению к другим учителям, то сегодня он начинает задавать им вопросы. Позиция лидера требует от него другого поведения. Переход в иную роль зачастую труднее сделать именно самому лидеру. Кроме того, чаще всего вчерашний рядовой учитель демонстрирует совершенно иное поведение, чем предшественник, чтобы изменить ситуацию. Иначе его воспринимают как слабого руководителя. Приход извне, со стороны, нередко представляет больше возможностей лидеру. Он получает карт-бланш со стороны тех педагогов, которые не были удовлетворены положением и статусом при прежнем руководителе. Они помогут лидеру утвердиться на позиции руководителя. Его задача заключается в том, чтобы интуитивно вычислить тех людей, которые готовы доверить ему и пойти по предложенному им пути. При таком подходе возможны жертвы. Лидер, желая улучшить ситуацию, например, с качеством образования действует в сравнении с предшественником иначе, для того, чтобы внедрить новое стратегическое направление. В практике управления нередки случаи, когда со сменой руководителя половина педагогов предпочитают сменить место работы, выражая таким образом, отношение к новшествам, а иногда и к личности директора.

На практике управление организационной культурой есть осмысление норм, доставшихся от предшественника. Что оно включает? В первую очередь лидер наблюдает за поведением педагогов с целью понять, что принято в организации – каков порядок работы. Иными словами, какие убеждения остались с педагогами в организационной памяти. На мой взгляд, управление изменениями – это управление собственными убеждениями и собственным поведением в соответствии с идеей нововведения.

В течение уже нескольких десятков лет в школах внедряют такую форму управления как Совет образовательного учреждения. Однако, уже через несколько лет отдельные руководители, приступившие к внедрению этого новшества задают себе вопрос: «нужен ли школе совет?». Руководство предлагает демократический подход, но не находит отклика у педагогов. Очевидно, новшество будет внедрено успешно в том случае, когда нормой станет дискуссия на педагогическом Совете. Управление организационной культурой в этой ситуации заключается в следующем: чтобы внедрить масштабное изменение целесообразно предпринять малое, и поддерживать поведение педагогов в духе критического отношения к происходящему – то есть прежде развивать деловые демократические отношения в коллективе.

Только когда учителя привыкнут высказывать точку зрения и обсуждать её вместе с коллегами, поддерживать такое же поведение в учебной деятельности – у директора не возникнет вопроса, почему педагоги и учащиеся молчат на Совете школы.

Понимая нормы поведения в организации, лидер регулирует стратегию управления организацией. Управлять организационной культурой означает ещё и понимание того, какие из существующих норм, сегодня противоречат идее, которую планируется внедрять завтра. Совпадение и различие первого и второго определяет стратегию. Например, организационная культура школы охарактеризуется так: большинство идей, предложенных и реализованных, идеи руководителя; оценку могут давать только педагоги учащимся; когда кто-то из образовательного учреждения участвует в конкурсах, то приветствуется, чтобы он говорил «мы»; поиск по профессиональной проблеме ведется скорее группой педагогов; отказ от участия в общих делах коллектива считается нарушением профессиональной дисциплины; по индивидуальному плану обучаются в основном дети с отклонениями в здоровье; поведение учителя, высказывающего критические замечания о профессиональной деятельности коллег, осуждается; в школе существует долгосрочная концепция развития школы; отклонение учителя от тематического плана не желательно. А теперь представим, что в этой школе решили внедрять демократические идеи: усиливать индивидуализацию образования, соуправление и ориентироваться на многообразие. Подумайте, что получит в результате лидер? Какие из норм и правил вызовут сопротивление?

Попробуем проанализировать ценности школы, в которой доминируют перечисленные нормы. Вероятно, в таком образовательном учреждении управление достаточно централизовано, если главным образом идеи других людей не получают должного внимания и оценки, а отношения учитель-ученик носят ролевой характер. В школе с такими нормами достаточно сильны и коллективистские начала, что означает, что прежде чем что-либо сделать, не стоит игнорировать принцип «не высовывайся». Это проявляется и в учебном процессе, поскольку личностный подход и персональная траектория получения образования воспринимается как аномалия, а не как правильное поведение. В таком образовательном учреждении считают, что будущее весьма предсказуемо. Это не плохо и не хорошо, так принято.

Что предполагает будущее? Это может быть и ритуал составления учащимся плана обучения, вариативность планов и, как следствие, работа педагога с потребностью учащихся изучать, например, математику разного уровня сложности. Организационная культура, основу которой составляют демократические ценности, также включает договор как ритуал. В этой ситуации учитель и ученик заключают соглашение о методах и формах получения образования, озвучивают ожидания и совместно планируют результат. При этом в процессе его достижения периодически вносятся коррективы.

Таким образом, сложившиеся нормы явно не способствуют внедрению планируемых изменений. Что может сделать руководитель? Первое: совместно с потенциальными лидерами предложить внести коррективы в долгосрочную концепцию развития школы, чтобы создать ощущение ориентации на краткосрочные планы. Второе: ввести отдельную графу в форму учебных планов, которая бы предполагала их коррекцию в течение года. Третье: придать ритуалу проведения профессиональных совещаний характер общения и повторить это не менее трёх раз, для того, чтобы закрепить в организационной памяти ценность критического отношения к тому, о чём идёт речь на таких встречах. Четвёртое: обсудить, что представляет собой индивидуальный план и траектория его составления. Достигнуть это возможно благодаря опоре на групповой ресурс, так как работа в группе уменьшает ощущение «одиночества». Активнее войдут в жизнь индивидуализированные формы работы.

Переход на индивидуальные планы оптимальнее провести и за счёт того, чтобы предложить ряду педагогов выявлять индивидуальные интересы и потребности учащихся. И только затем возможно переходить от групп к работе в регламенте «учитель-учащийся». Какое поведение в ситуации внедрения демократических ценностей лидер начинает поддерживать? На мой взгляд, это дифференцированный подход в учебном процессе, чтобы подчеркнуть значимость индивидуальных различий. В учительской можно вывесить приказ о поощрении за то, как учителя умеют выявлять и учитывать склонности и интересы учащихся в конкретной образовательной области. Получив такой сигнал, педагоги начинают понимать, какие ценности поддерживаются со стороны лидера. Описание некоторых норм и правил, которые составляют организационную культуру – в форме ритуалов и обычаев, учебного процесса в школе позволяют их сравнить с нормами, которые предполагается внедрить – с новым порядком, изменениями в поведении.

Такое сравнение помогает любому лидеру, с одной стороны, учиться видеть перспективу, а с другой, выстраивать план конкретных действий, которые определят стратегию. Как только фантазия и поступательные шаги совпадут на практике, управление организационной культурой приобретет в профессиональной деятельности обыденное чувство. Нельзя изменить организацию – не изменив её организационную культуру. Большинство инноваций терпят неудачу, поскольку игнорируется организационная культура. Тем не менее, осуществлять перемены можно разными путями.

Неопределенность… Что может быть страшнее, но одновременно, что может более всего мотивировать к деятельности. Закон «Об образовании» предоставляет школе право выбирать подходы к оценке ученика. Да и само слово «ученик» приобрело новое значение. Теперь это не тот, кого учит учитель, а тот, кто сам постигает гранит науки и приобретает практические навыки. А ещё и выбирает, основываясь на том, что ему интереснее.

От всего этого не становится легче только одному человеку в школе – директору. И не известно, чтобы было бы с нашим образованием, если бы не директорский корпус. И очевидно, что было бы с нашим образованием, если бы все достижения за последние годы не легли на плечи директоров. Внедрение изменений – нелегкая задача, которую приходится решать руководителю в современных условиях. Нормативно-подушевое финансирование, ЕГЭ, профильная школа, безотметочное оценивание… Всего и не перечислить. И все это ложится ещё и на плечи учителей. Без изменений плохо. Нет движения – школа не развивается. А в новых экономических условиях это означает, что школа теряет ученика и авторитет в местном сообществе. Как не пропасть в этих условиях неопределённости? Преодолению этого повседневного явления, которое вошло в нашу жизнь не так давно, способствует воплощение в реальность миссии школы. В свете внедрения изменений она становится преобразующей практикой и превращается в конечный результат, который либо притягивает ученика и родителя, либо нет.

На мой взгляд, внедрение изменений – это искусство, сродни вождению автомобиля, где есть механизм и тонкое знание о том, как он действует: когда прибавить газ, когда включить кондиционер, а когда подогреть сидения и т. д. Водители, которые знают, как применять правила дорожного движения, становятся более успешными.

Внедрение изменений имеет две стороны – простую и сложную. Простая заключается в том, что новшества приводят к прогрессу. Без них неинтересно жить. Совершенствование учебного процесса, компетентностный подход… всё это отражает простую сторону изменений, которую можно выразить одним предложением: «Школа должна быть лучше!». Однако изменения имеют и обратную – сложную сторону – сопротивление новшествам.

Директор, который понимает, что стоит за обеими сторонами нововведений, выбирает подобно режиссёру сценарий, который привлечёт зрителя и позволит раскрыть таланты актёров. Не надо забывать ещё и про себя, чтобы использовать один из видов власти. Или подобно водителю, опираясь на правила дорожного движения и ситуацию на дороге, нажать на педаль. Хороший спектакль заканчивается всегда аплодисментами, любая дорога – конечным пунктом назначения. Внедрение изменений, как правило, превращается в процесс. Внедрение изменений можно было бы представить в виде дороги, которую выбирает лидер, и словно режиссер преобразует школу вместе с педагогами. Простая и сложная стороны внедрения изменений воплощаются в действиях, как со стороны руководителя, так и со стороны учителей.