Цитаты из книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

Чтобы двигаться вперед, нужно воспринимать любой стартап в любой отрасли как один большой эксперимент. Вопрос не в том, можно ли создать тот или иной продукт. В современном мире можно создать почти все, что мы в состоянии себе представить. Лучше задавать другие вопросы: следует ли создавать этот продукт? Сможем ли мы выстроить жизнеспособный бизнес на основе этого набора товаров и услуг? Ч

И каждый раз слушателей интересует прежде всего тактика, которую я описываю: сначала вывести на рынок опытный образец невысокого качества, с первого дня брать за него деньги и не ставить перед собой слишком высоких финансовых целей, чтобы не создавать завышенных ожиданий. Это полезные методы, но не в них мораль истории. Здесь слишком много исключений

. Мы пришли к выводу, что нужно объединить наше видение с тем, чего хотят клиенты, а не ориентироваться на то, что они говорят о своих желаниях, и не рассказывать им, чего они должны хотеть.

Концепция бережливого производства определяет ценность как создание преимуществ для клиента, а все остальное — затраты. Если речь идет о сфере производства, клиента не волнует, как сделан продукт, — ему нужно, чтобы он как следует работал. Но стартап еще не знает, кто его клиент и что для него ценно. Это одно из проявлений той самой неопределенности, с которой постоянно сталкиваются стартапы. Я понял, что необходимо найти новое определение ценности. И последу

Представьте себе, что IMVU внезапно начала получать от клиентов жалобы на новую версию продукта, которую мы только что выпустили. В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты». То, что сначала выглядело как техническая ошибка, на самом деле оказалось проблемой менеджмента и организации.

Предположим, перестал работать станок. Нужно спросить: Почему станок остановился? (Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.) Почему возникла перегрузка? (Был плохо смазан вкладыш.) Почему он был плохо смазан? (В смазочном насосе был недостаточный напор.) Почему в насосе был недостаточный напор? (Шахта насоса изношена.) Почему шахта изношена? (В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.)

. Главная идея «Пяти “Почему?”» заключается в том, чтобы напрямую связать инвестиции с предотвращением самых болезненных симптомов

Вираж-увеличение В этом случае та или иная опция продукта становится отдельным продуктом. Такой вираж совершила компания Votizen, когда отказалась от создания социальной сети и разработала простой сервис для контакта с избирателями. Вираж-уменьшение Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся отдельным и завершенным, становится одной из опций многофункционального продукта.

при сплит-тестировании разным группам клиентов одновременно предлагаются разные версии продукта.

Все эти истории можно было отнести к одной из четырех фаз развития: исходные данные, создание, завершающая стадия (опция закончена с технической точки зрения) или «процесс проверки».