Предисловие
Стартапы – фундаментальное явление на мировом рынке. «Великие» корпорации, будь то Ford или Apple, Stripe или Robinhood, когда-то начинали именно как стартапы. Путь к успеху лежал от идеи и маленькой группы талантливых людей, готовых пожертвовать комфортом и уверенностью в завтрашнем дне ради воплощения собственной мечты. Важно понимать, что нет единого определения того, что такое стартап, но есть отдельные качества компаний, которые присущи именно стартапам, а не, скажем, более привычному малому бизнесу.
Для начала – это быстрый рост. Венчурный рынок именно потому и привлекателен для инвестиций, поскольку позволяет существенно увеличить ценность вложений за счет быстрого захвата рынка молодой компанией (речь в данном случае идет не про привычные 15 % годовых, как, например, у брокеров, а про кратный рост в 30–100, а то и в 1000 раз за период в несколько лет). С развитием программного обеспечения и распространением умных гаджетов это стало проще, так как стерлись географические ограничения и появилась возможность взаимодействовать с любыми клиентами практически отовсюду.
Также важна технологическая составляющая: новая модель работы (конвейер Форда[7]), усовершенствованный процесс, например, общения, потребления контента (Reddit и т. п.) или абсолютно уникальный продукт (Amazon, заменяющий brick and mortar[8] магазины и предлагающий новый формат получения продуктов).
Кроме того, это ранняя стадия развития компании, где основатели контролируют основную долю ее акций. Она важна по двум причинам: мотивация основателей и интерес последующего инвестирования по более высокой оценке.
Все перечисленные качества отличают стартап от, скажем, закусочной с максимально предсказуемой бизнес-моделью, известным продуктом и прогнозируемой возможностью к масштабированию.
Важно понимать, что далеко не все стартапы становятся великими корпорациями: в каких-то случаях это связано с нереализуемостью идеи, когда-то – с недостаточной подготовкой команды, а где-то все портит банальное невезение. Но даже неуспешный в этом смысле стартап может стать частью крупной корпорации путем его покупки, скажем, ради технологий или талантов. Примером может служить покупка Apple в 2005 г. компании Fingerworks, которая специализировалась на технологиях мультитач для профилактики боли при долгосрочной работе за компьютерами. Apple тогда было необходимо получить релевантные компетенции и патенты Fingerworks для сверхсекретного проекта, который впоследствии изменил весь мир. Этим проектом был iPhone. Тут можно долго дискутировать о том, как бы развивалась технология и как бы выглядел iPhone без этого приобретения, но одно можно сказать с уверенностью – покупка Fingerworks послужила основой для целого стандарта отрасли смартфонов.
Таким образом, стартапы, будучи источниками инноваций, изобретают и продвигают нестандартные решения, которые становятся неотъемлемой частью новых продуктов, что, в свою очередь, вдохновляет крупные корпорации на непрерывное развитие.
1
Мотивация и цели – почему корпорации создают группы CVC
Факторы, стимулирующие крупные и средние корпорации создавать и реализовывать программы CVC, различаются между собой, как и сами фирмы. Многие из этих факторов изложены самими их создателями в более чем 50 историях, которые вы прочитаете в дальнейшем. Ниже мы приводим краткий перечень основных целей создания программы CVC, которые регулярно ставят перед собой участники сектора. Достижение любой из этих целей может оправдать все инвестиции корпорации, с которой вы собираетесь сотрудничать при создании и поддержке программы CVC. Приведенный ниже список целей поможет при формулировании ваших личных задач, которые вы планируете реализовать в мире корпоративного венчурного финансирования. Цели расположены в произвольном порядке, вы сами можете выбрать приоритетные для вас установки.
■ Выходите за границы корпорации для того, чтобы привнести в нее инновации от тех, кто успешно занимается ими за ее пределами.
■ Получите доступ к бизнес-аналитике и инновациям, чтобы понять технологии, бизнес-модели и тренды, влияющие на основной и сопутствующие бизнесы. Многие корпорации называют этот подход «разведкой». Его можно рассматривать и как нападение, и как защиту.
■ Думайте о создании партнерства с высокотехнологичными стартапами, в котором корпорация может стать клиентом стартапа и взаимодействовать с ним с целью передачи его продуктов или услуг в руки отдела продаж корпорации. Узнайте, заинтересованы ли клиенты корпорации в том, что может предложить стартап, и принесет ли это пользу означенным клиентам. Все вместе это называется «стимулирование совокупной выручки».
■ Укрепляйте стратегические решения опытом Кремниевой долины и глобальной бизнес-аналитикой.
■ Лицензируйте технологию.
■ Создавайте досье инвестиционных возможностей для корпорации посредством налаженных или зарождающихся программ корпоративного венчурного финансирования, позволяющих обеспечить прямые инвестиции, приносящие стратегическую и финансовую выгоду.
■ Накапливайте опыт взаимодействия с группами экономического развития корпорации с целью перспективного развития новых направлений бизнеса, которые позволят сформировать постоянные каналы доходов в размере миллиардов долларов путем диверсификации спектра товаров и услуг корпорации с учетом длительной перспективы.
■ Защищайтесь. Разделяйте гарантированно успешные инвестиционные возможности на технологии и виды бизнеса, которые угрожают основному и второстепенному бизнесу корпорации. Такая детерминация может защитить корпорацию от вырождения, вызванного интернетом, смартфонами, интернетом вещей и совместным потреблением. Защищайте свой основной и второстепенный бизнес от разрушения (компании таксомоторных перевозок от Uber; Blockbuster от Netflix; Yahoo! от Google).
■ Создавайте в корпорации возможности для получения прибыли от участия в акционерном капитале на ранней стадии и (или) на стадии роста стартапов, где корпорация позволит этим стартапам быстро нарастить объемы продаж и стать очень ценными компаниями. Если корпорация дает компании возможность увеличить доходы на десятки или сотни миллионов долларов в результате партнерства с ней, то она может также стать владельцем существенной доли в акционерном капитале и принять участие в распределении прибыли, который она же и помогает создать.
■ Переносите предпринимательскую культуру и энергию из стартапа и венчурного бизнеса в корпоративную культуру.
■ Развивайте в руководителях новые предпринимательские способности. Тогда они смогут принять участие в реализации внутренних программ CVC, направленных на стимулирование внутреннего предпринимательства, извлечение прибыли благодаря использованию технологий, разработанных в корпорации, и развитие новых моделей бизнеса.
■ Создайте единое информационное поле для сбора всех идей стартапов и свяжите группу CVC с высшим руководством, а также с главами структурных подразделений.
■ Создайте благоприятный имидж корпорации в глазах общественности, демонстрирующий ее приверженность инновациям и готовность работать-покупать-развивать с потенциальными партнерами.
■ Получите доступ к человеческому ресурсу. Многие из лучших выпускников лучших университетов не хотят работать в больших корпорациях и идти в стартапы. Используйте CVC для получения доступа к этому созвездию талантов и растущей доле патентов, зарегистрированных этим сектором рынка труда.
■ Организуйте взаимодействие с кадровой службой, чтобы лучше знать, каких людей принимать на работу.
■ Повышайте качество жизни сотрудников корпорации.
■ Снижайте текучесть кадров и затраты на наем и подготовку замены уволившимся.
■ Повышайте доходы корпорации.
■ Повышайте эффективность работы и снижайте расходы посредством внедрения технологий или перехода в категорию клиентов ваших инноваций.
■ Повышайте конкурентоспособность корпорации.
■ Выходите на новые рынки или защищайте существующие.
■ Используйте средства из доходов в иностранных валютах для инвестиций в соответствующих странах, зарабатывайте на местных налоговых схемах или согласовывайте новые выгодные налоговые сделки с местными властями. Улучшайте имидж корпорации в этих странах.
■ Используйте CVC для создания представительств и ведения хозяйственной деятельности в разных странах и районах, отличающихся развитием высоких технологий, стимулируя глобализацию корпорации как организации.
■ Ищите доступ к инновациям в таких важнейших высокотехнологичных центрах, как Кремниевая долина, Израиль, Нью-Йорк, Лондон, Китай и др. Не упускайте из виду происходящее в этих местах, но также ищите инновации и в других регионах.
■ Расширяйте спектр предложений продуктов и услуг.
■ Сфокусируйтесь на долгосрочных инновациях продуктов и услуг. Используйте CVC для борьбы с краткосрочным планированием, которое наносит огромный ущерб компаниям, акции которых котируются на бирже.
■ Используйте торговые сети, чтобы продавать больше, или добавьте новые каналы поступления доходов.
■ Вписывайтесь в стратегию «стройте, заключайте соглашения, покупайте».
■ Замените или усильте сектор НИОКР корпорации. Инвестируйте часть бюджета НИОКР в портфель стартапов наряду с VC. Рассчитывайте на получение прибыли через несколько лет. Рассматривайте этот как «программу НИОКР с нулевой стоимостью».
■ Разделите инновации на внутренние и внешние. Группа CVC и отдел экономического развития корпорации работают с инновациями во всех сферах бизнеса, которые их интересуют.
■ Переведите часть вашей программы НИОКР на аутсорсинг, освободитесь от этих ограничений. Трудно думать о том, что находится за пределами коробки, когда вы сами находитесь внутри нее.
■ Оцените возможность стать частью экосистемы VC – предпринимательство – стартап.
■ Развивайте бизнес на базе продуктов или платформ, используемых корпорацией. Например, компания SalesForce.com[9] инвестирует в стартапы, использующие программную платформу Force.com.
■ Используйте опыт работы в конкретных областях для правильных инвестиций. Например, Yahoo! инвестирует в Alibaba и Yahoo! Japan.
■ Добивайтесь финансовой отдачи, это позволит обеспечить устойчивость программы CVC.
■ Повышайте величину чистой прибыли на одну акцию.
■ Получайте финансовую отдачу ради получения финансовой отдачи. Если вы работаете над повышением финансовой привлекательности стартапов, то почему бы вам не завладеть некоторой их частью для того, чтобы извлечь выгоду из успеха, созданного корпорацией? Правильно функционирующие фонды и программы CVC могут превзойти большинство финансовых VC.
Я настоятельно советую каждому фонду CVC или корпорации, планирующей создать фонд CVC, составить свой перечень целей для работы в области корпоративного венчурного финансирования. Начните с того, что попросите президента компании, руководителя финансовой службы, руководителя отдела развития корпорации, руководителя отдела стратегии и других руководителей поставить свои подписи под документом, в котором указаны самые приоритетные цели. Я уже слышу стоны некоторых читателей насчет того, как сложно этого добиться. Но для некоторых это возможно, особенно если президент поддерживает программу CVC. После того как вы согласовали список целей, используйте его в процессе принятия решений по стратегии и структуре вашего подразделения CVC. Возможно, вам придется скорректировать его, если вы посчитаете, что дела идут не так, как надо. Большинство фондов CVC развиваются стремительно и страдают от высокой текучки квалифицированных кадров в области инвестиций. Когда вы будете читать эту книгу, постарайтесь соотнести ваши решения со списком целей, составленных с учетом ваших потребностей. Уделите особое внимание тому, как вы строите взаимодействие между группой CVC и отделом корпоративного развития (M&A).
О проекте
О подписке