Модели поведения, соответствующие положительной КК, должны превратиться в новые привычки. Возможность управлять возникновением и изменением привычек прекрасно описал Чарлз Дахигг в своей книге «Сила привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе».

Приблизительно 40 % наших действий – это не плод наших решений, а результат наших привычек.

Базальное ядро играет основную роль в запоминании моделей поведения и их выполнении. Другими словами, базальное ядро хранит привычки даже тогда, когда все остальные зоны мозга спят.

Петля привычки, которая создает новые привычки, состоит из трех этапов:

1. Во-первых, есть знак – пусковой механизм, который приказывает мозгу включить автоматический режим и сообщает, какую привычку выбрать.

2. Затем происходят привычные действия – физические, умственные или эмоциональные.

3. Наконец, третья ступень – награда, которая помогает мозгу понять, имеет ли смысл запомнить на будущее именно эту петлю.

Пример – курение сигарет – петля привычки, в которую входят, например, стресс (сигнал), никотиновая стимуляция (шаблон, в данном случае – курение) и временное психическое благополучие (награда). Чувство награды вызывает вырабатываемый в мозгу гормон и нейромедиатор дофамин, служащий элементом "системы вознаграждения" мозга. Дискомфорт, наоборот, снижает количество дофамина. Системы нейронов обучаются реагировать определенным образом на определенные триггеры. И дофамин для мозга, как сахарок для дрессированного пуделя. Его выработка и приводит к закреплению определенного поведения, т. е. к привычке.

До появления «Пепсодента» тюбик зубной пасты был лишь у 7 % американцев. Спустя десятилетие после рекламной кампании Хопкинса, охватившей всю страну, их число выросло до 65 %. По словам Хопкинса успех заключался в «изучении правильной человеческой психологии», в основе которой два правила. Первое – найти простой и очевидный знак. Второе – четко определить награду. Даже сегодня правила Хопкинса – один из главных элементов учебников по маркетингу, и основа миллионов рекламных кампаний. Сейчас привычками людей компании пользуются очень активно (например, при таргетированной рекламе на основе анализа больших данных).

Золотое правило изменения привычки заключается в следующем: используя тот же знак/триггер и получая ту же награду, но меняя привычное действие, можно изменить саму привычку. Если сохранить знак и награду, можно изменить практически любое действие. Приведем пример: вы хотите ввести в привычку утреннюю зарядку. Триггером может быть утренний ритуал, который уже есть в вашей практике. Например, чистка зубов. Почистили зубы. Сделали упражнение. Наградили себя вкусным завтраком и чашкой ароматного кофе.

В некоторых случаях замещение действия бывает не очень удачным. Например, люди часто набирают вес, когда пытаются бросить курить, потому что замещают сигареты едой.

Определить знаки, запускающие наши привычки, трудно из-за огромного объема информации, которая сваливается на нас при каждой поведенческой реакции. Как показали эксперименты, практически все привычные знаки попадают в одну из пяти категорий (поэтому записывайте в течении определенного периода чему из нижнего списка предшествовало привычное действие):

• Местоположение

• Время

• Эмоциональное состояние

• Другие люди

• Предшествующее действие.

Данный метод можно использовать как в искоренении негативных корпоративных привычек, так и создании новых положительных петель привычек. Пример – отсутствие творческого подхода к делу, инициативности. Создается триггер – любое новое задание должны сопровождаться новыми идеями, которые необходимо обсудить с руководителем. Шаблон/действие – выработка инновативного решения. Награда/закрепление – участие в яркой номинации по инновациям с участием топ-менеджмента.

Однако для изменения некоторых привычек требуется еще один компонент – вера. Невозможно изменить причину, по которой люди когда-то начали пить, даже если сформировать у них полезные привычки. В конце концов их опять настигнет неудачный день, и никакие новые привычные действия не дадут ощущения, что все хорошо. Совсем другое дело, если есть вера в то, что они могут справиться с этим стрессом без помощи алкоголя. Чтобы привычка надолго осталась в новом, видоизмененном состоянии, необходимо верить в возможность ее изменения. А такая вера чаще всего возникает только с помощью группы.

Сосредоточившись на изменении или взращивании ключевых привычек, можно вызвать крупномасштабные перемены и в корпоративном мире, и в обществе. Starbucks сумела научить тысячи людей жизненным навыкам, которые не смогли привить ни школа, ни семья, ни общество. Как показывают исследования, лучший способ поддержать учащихся и укрепить силу воли – превратить ее в привычку.

Еще один важный момент. Группа докторов психологических наук, среди которых был Марк Мьюревен, в середине 1990-х показали: сила воли – не просто навык. Это мускул, который, подобно мышцам на руках и ногах, устает от напряженной работы, и потому на последующие задачи остается меньше сил. Ученые уцепились за эту находку для объяснения различных явлений. «Если хотите сделать что-то, для чего нужна сила воли, – например, устроить пробежку после работы, – нужно весь день беречь свой мускул силы воли, – говорил Мьюревен. – Потому что если задействуете его слишком рано для всяких скучных дел вроде написания электронных писем или заполнения сложных и нудных бланков расходов, то, когда вернетесь домой, сил уже не останется». Эксперимент с редиской и печеньем, когда одна группа ела только одно, а другая – только другое, показал, что результаты усилий по решению задач тех, кто ел редиски, значительно снижался (они быстрее прекращали попытки решить задачу, т. к. сила воли тратилась на заставление себя съесть редиску и поэтому истощалась). Применение силы воли к одной привычке положительно влияло и на другие привычки (уменьшало вредные, увеличивала положительные). Например, люди, ежедневно заправляющие свою постель, чаще становятся более дисциплинированными и в остальном.

Внедрение положительной КК в чем-то похоже на земледелие. Какие факторы самые важные для получения хорошего урожая?

• Почва должна быть плодородной. То есть в компании должны быть созданы определенные условия для того, чтобы проповедуемые новые ценности дали всходы.

• Точно так же, как мы расчищаем огород от сорняков, мы должны избавлять компанию от деструктивных элементов, не соответстующих ценностям и не готовым меняться.

• Посаженные семена должны быть качественными. Так же и проповедуемые ценности должны быть правильными и искренними. Важно, чтобы ЛПРы обладали целостностью личности, их слова и дела не должны расходиться.

• Для получения хорошего урожая необходимо хорошенько потрудиться. Кроме всего прочего, важно растения поливать, обрабатывать их различными препаратами против болезней и сорняков, удобрять, и климат должен быть благодатным. Для изменения КК так же важна ежедневная системная, целенаправленная работа, необходимо создать соответствующие условия, микроклимат для изменений.

• Когда периодически вредители будут атаковать посевы, вы должны быть безжалостны по отношению к ним. Точно так же и компаниях принципы, ценности новой КК периодически будут подвергаться испытаниям и ставиться под сомнение со стороны обстоятельств и сотрудников. По отношению к подобным проявлениям важно продемонстрировать низкую толерантность и преданность ценностям.

Команда формируется в соответствии с КК. Этот процесс частично схож с селекцией и естественным отбором. Кандидаты принимаются на работу на основе мировоззрения, подходов ЛПР-ов. Естественно, речь не может идти о 100 %-ном сходстве. Возможны ошибки в процессе найма и новый сотрудник может не соответствовать частично или полностью представления ЛПР-ов. Что происходит далее? Среда в компании начинает «обстругивать» разницу в подходах и поведении новичков, и в результате, эта разница между ними и остальными сотрудниками становится менее заметной. Этот процесс очень схож с конвергенцией в эволюционном процессе.

Помните как герой древнегреческой мифологии Прокруст заманивал путников в ложе и отрубал им конечности, выступающие за ложе? Конечно, компании поступают вовсе не так жестоко, но результат оказывается схожим). По словам покойного Джима Рона, автора книги «Искусство исключительной жизни», «вы – нечто среднее между пятью людьми, с которыми проводите больше всего времени». В организациях остаются люди, прошедшие через сито «корпоративного естественного отбора». Конечно, бывают и исключения.

Однако есть и существенная разница. По сравнению с растениями, людей гораздо сложнее подвергать селекции. Иногда путем селекции растениям прививаются качества, противоречащие их природе и интересам. Знаете ли вы что послужило одной из причин широкого распространения пшеницы еще в глубокой древности? Природа пшеницы диктует, чтобы в определенное время колосья сбрасывали зерна на землю для продолжения рода. Человек же смог путем селекции получить сорт пшеницы, которая не сбрасывает зерна. Слава богу, пока не выведен вид человека, который бы действовал против своей природы и своих интересов. Именно поэтому, если природа кандидата не соответствует существующей в компании КК или конкретной работе, ни в коем случае нельзя его принимать на работу, а если он принят, то необходимо как можно быстрее исправить ошибку.

Относительно необходимости нейтрализации сорняков хочется упомянуть об эффекте «тирании меньшинства». Очень активное негибкое меньшинство может подмять под себя большинство, определяя, как принятие решений, так и политику в целом. Если 100 человек обсуждают меню и 90 из них все равно, что есть, а 10 наиболее привередливых наотрез отказываются от любой, не на 100 % органической, пищи, то всей группе придется закупить исключительно органические продукты или со скандалом разделиться. В целом негибкое и упорное меньшинство может оказывать непропорциональное влияние на результаты при наличии более терпимого и гибкого большинства. Есть и другие причины, по которым следует нейтрализовывать токсичных, не соответствующих КК членов команды. Подобные коллеги словно раковые клетки заражают здоровых членов команды. Если не принять меры вовремя, то согласно «теории разбитых окон» неправильная модель поведения будет распространяться и станет доминирующей в компании (подробнее об этой теории поговорим в разделе, посвященном управлению изменениями).

Дурной пример заразителен: когда мы замечаем, что другие пренебрегают нормами и следуют порывам, мы более склонны поддаваться любым своим импульсам. То есть всякий раз, как мы улавливаем плохое поведение, наш собственный самоконтроль снижается.

В компании нет места героям книги Йоопа Сгрийверса «Как быть крысой», для которых офис это место, где гнездятся зависть, жестокость, злоба, ненависть и месть. Автор возможно с иронией отмечает, что быть крысой исходит из природы человека. Например, и Докинз (в «Эгоистичном ген» е), и Ницше доказывают, что борьба за существование – в природе человека. О чем думает крыса на работе? Как подсидеть босса, как использовать слабости коллег, как посеять интриги и получить преимущества, крыса использует системы проволочек, создает сети таких же, как и он сам. Крыса оскорбляет коллег, расставляет им ловушки. Вспомнили ярких крысиных представителей из своего опыта?))

Роберт Саттон называет подобных людей «мудаками» (это мягкая форма перевода), Бен Хоровиц так же не дипломатичен, называя таких просто «сволочью».

Вот самые распространенные действия мудаков:

1. Личные оскорбления.

2. Вторжение на «личную территорию» «объекта».

3. Непрошеный физический контакт. Угрозы и запугивания – вербальные и невербальные.

4. «Саркастические шутки» и «дразнилки», используемые для оскорбления.

5. «Испепеляющие» электронные письма.

6. «Статусные пощечины» с намерением унизить жертву.

7. Публичные попытки дискредитации.

8. Грубые вмешательства.

9. Лицемерные нападки.

10. Презрительные взгляды.

11. Игнорирование.

Многие расходы и упущенную прибыль из-за мудаков невозможно точно подсчитать, но будьте уверены – общие затраты (прямые и косвенные) на них огромны. Поэтому нужно воспитывать в компании нулевую толерантность к мудакам, как в Гугл-е. Даже к звездам.

Иногда основатели на заре становления бизнеса думают приблизительно так: «Сейчас я слишком занят жизненно важными для компании вопросами, чтобы ограничивать себя ценностями (действительно, ценности – это в том числе и существенные ограничения), чтобы тратить время на внедрение прогрессивной корпоративной культуры. Вот построю бизнес, потом КК переделаю». Скажу сразу, будет очень сложно это сделать по определенным причинам. Во-первых, как я уже объяснял выше, команда формируется исходя из КК, а менять людей (уволить и нанять других или же поменять образ мышления существующих) очень сложно. Во-вторых, методы принятия решения, бизнес-процессы и т. д. тоже отражают КК. Поэтому придется менять и их (хотя, если удастся справиться с первым, то эти вопросы решаются намного легче). В-третьих, не думайте, что у вас появится больше времени и желания уделять внимание построению хорошей КК позже. Далее будет и другие примеры на эту тему, сейчас же просто отмечу, что инертность мышления, а также потенциальные расходы на изменения гасили немало новшеств в истории.

Например, клавиатура с раскладкой QWERTY, изобретенная еще в 1870-х годах для безнадежно устаревших пишущих машинок, во многом уступает существующим альтернативам. Для нее характерно большое расстояние между часто используемыми буквами. Цель такого подхода – защитить литерные рычаги первых пишущих машин от залипания.

QWERTY до сих пор остается стандартом, хотя в цифровую эпоху такое физическое ограничение – настоящий анахронизм. И, кроме того, существуют более удобные раскладки клавиатуры.

Так, в раскладке профессора Августа Дворака гласные помещены в центральный ряд, в результате чего значительно повышается скорость набора и уменьшается количество ошибок. «Упрощенная клавиатура Дворака» была запатентована еще в 1932 году, но не смогла пробиться на рынок именно из-за инертности и больших расходов на внедрение. То же самое можно сказать и системе мер в США, которая упорно не переходит на более удобную метрическую систему, принятую практически во всех странах мира, кроме США, Либерии и Мьянмы (последняя уже приняла решение о переходе на метрическую систему).

Еще одно условие внедрения КК – преобразование важнейших ценностей в задачи. Примеры:

Сторонники концепции управления по ценностям (management by values) Саймон Долан, Сальвадор Гарсия в книге «Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке» считают, что внедрение MBV состоит из пяти основных этапов в следующей последовательности: этап 0 – найти лидера, который утвердит перемены; этап 1 – сформулировать основные ценности; этап 2 – работа проектных команд; этап 3 – развитие новых методов работы и политики; этап 4 – аудит соблюдения новых ценностей.

Проектные команды – идеальный рабочий инструмент для решения сложных задач и практического применения ценностей компании в кратко – и долгосрочном периодах. Для реализации истинных перемен на уровне структуры, процессов и политики в конкретных функциональных областях нужно несколько проектных команд. У каждой из них должна быть своя миссия и свой круг ответственности за выполнение задач, в которых выражаются новые основные ценности. По сути, каждая команда преобразует конкретную ценность в задачи и план действий в зависимости от обстоятельств и требований той или иной ситуации. Например, одна команда может нести ответственность за все действия компании, укрепляя ее «ориентированность на потребности клиентов».

Большинство членов команды будут уделять ей лишь часть своего рабочего времени, продолжая исполнять свои прямые обязанности – полностью или частично. Членами команд должны стать специалисты из разных областей, функциональных сфер и уровней компании. Участие в команде должно быть добровольным. Член команды, не проявляющий к ее работе особого интереса, будет только мешать. Прежде чем приступить к работе, членам группы потребуется особая подготовка, чтобы научиться действовать как команда (если они не проявляли этих способностей раньше). Наконец, команду следует вознаграждать финансовыми и иными методами в соответствии с ее работой и успехами. Многим руководителям сложно понять, насколько это важно.

Подчеркну, что даже хорошо сформированные, информированные и успешно работающие проектные команды не гарантируют, что культура компании действительно изменится. Это только значит, что соблюдены некоторые условия для успеха.

Очевидно, что ценности нельзя изменить, сообщая новые сведения или рассказывая о методах работы, что и происходит по большей части на традиционных тренингах. То, что предлагают Саймон Долан и Сальвадор Гарсия лучше назвать образовательным опытом, когда обучающемуся помогают самосовершенствоваться. Перечислим некоторые варианты образовательной практики, на которые сто́ит обратить внимание:

• Встречи (а не лекции) для обсуждения или обучения по актуальным темам (этика, социальная психология, инновации) под руководством экспертов, чтобы открыть людям глаза и расширить их мышление.

• Встречи, стимулирующие свободное творческое мышление.

• Обучение без отрыва от работы совместно с встречами для обсуждения тех или иных вопросов.

• Встречи для обмена опытом.

• Подготовка проектных команд под руководством эксперта.

• Наставничество.

• Посещение офисов и заводов компании в других странах с последующими отчетами и оценкой увиденного, выявлением различий и сходств и т. д.

• Проектная работа под руководством коуча.

• Встречи между отделами или смежными уровнями компании.

• Групповой анализ профессиональных проблем.

• Совместные обсуждения под руководством приглашенного консультанта.

• Встречи, организованные специально для того, чтобы учиться на ошибках.

• Совместные встречи с клиентами, поставщиками и другими внешними группами.

• Путешествия и мероприятия, предусматривающие физическую/умственную тренировку, чтобы проверить способности человека в сложных ситуациях, определить личные границы и расширить самопознание и независимость группы.

• Обмен мнениями с коллегами из других областей деятельности и стран, с исследователями-теоретиками и т. д.

Проявления КК зачастую достаточно очевидны в повседневной деятельности, но порой для закрепления КК может быть полезным проведение аудита корпоративной культуры (или аудита ценностей). Слово «аудит» произошло от слова «слушать» и поэтому вполне естественно, что данный аудит должен включать в себя не только мониторинг внутренних документов, принятых решений, включая стратегических, заявлений руководителей, но и беседу с сотрудниками и участие на интервью.

Каждый человек хотел бы работать в компании, где ему приятно находиться, где все увлечены единым целями, приветливы и готовы прийти на помощь. Роберт Куинн называет такие компании позитивными организациями. Позитивная организация – там, где делают больше, чем ожидается, сотрудники заражены идеей. Люди, работающие в страхе, не способны на самоотдачу (об этом подробнее поговорим в разделе о лидерстве).