Введение

Одно из наиболее важных представлений, которое в управлении является сегодня определяющим, – это то, что Компания – это не только функциональная система, но и сообщество людей, совместная деятельность которых направлена на достижение поставленных целей. Такие ценности как «клиентоориентированность», «доверие», «командность», «проактивность», «открытость» являются ценностными артефактами нашего времени. Соответственно, эффективное управление в значительной степени зависит от умения Руководителя выстраивать эффективные отношения с подчиненными и коллегами и от понимания того, как групповые и межличностные процессы влияют на поведение людей и формирование их представлений.

Управлять людьми не просто, так как актуализируются такие понятия как уникальность, непредсказуемость, иррациональность. Все это может быть помехой при выстраивании предсказуемой и управляемой реальности.

Когда мы говорим об управлении талантливыми, амбициозными, профессиональными людьми, то мы неизбежно переходим на уровень управления, который предполагает умение руководителя адаптировать стандартные управленческие модели к конкретной ситуации, к конкретным людям и командам, к конкретной корпоративной культуре.

Должен ли руководитель становиться профессиональным психологом, социальным психологом, психотерапевтом?

Конечно же, нет. Психологи, психотерапевты, социологи решают другие вопросы, связанные с психическим здоровьем людей, с различными социальными и общественными процессами, но не с вопросами управления бизнесом.

Вместе с тем Руководитель должен обладать определенным набором компетенций, навыков и инструментов, управленческих Ролей, которые позволяют максимально эффективно подключать личностные и командные ресурсы при решении бизнес задач.

В нашей книге мы приводим описание различных ролевых инструментов, которые могут помочь Руководителю решать его повседневные управленческие задачи. В частности, мы даем описание Интегративной Ролевой Модели (ИРМ), на основе которой можно создавать Роли под конкретные задачи, различных типов Сценариев взаимодействия, а также Ролевого Коучинга – нашего авторского метода, который мы используем в работе с руководителями для создания эффективного ролевого репертуара.

Вопросы, которые нам часто задают руководители:

– Как сотрудничать с теми коллегами по работе, которые в этом сотрудничестве не заинтересованы?

– Как управлять компанией, если собственник постоянно перехватывает управление, дублирует ваши действия?

– Как внедрять новые модели бизнеса, если в команде сформировался жесткий конфликт между «консервативной» частью управленческой команды и «новаторами», между теми, кто «за», и теми, кто «против» этих изменений. Что делать, если среди тех, кто «против», есть люди, с которыми я построил этот бизнес?

– Можно ли брать на работу руководителя из другого бизнеса?

– Как находить взаимопонимание с теми руководителями, которые думают о деле исключительно в рамках собственных личных интересов?

– Как управлять талантливым сотрудником, который заболел «звездной болезнью»?

– Как управлять эмоциональными людьми и как правильно разрешать конфликтные ситуации, когда основная часть персонала, который находится под вашим управлением, – это женщины?

– Как договариваться со своей супругой, с которой мы успешно управляли бизнесом в течение многих лет, по конкретным бизнес вопросам, и стоит ли для этого отдавать ей управление частью бизнеса, если она на этом настаивает?

– Как реагировать на провокационный стиль руководителя другого подразделения, который почему-то считает, что я «выскочка», и постоянно разжигает между нами конфликт и жестко манипулирует?

– Как объяснить новому руководителю, имеющему успешный опыт работы в другом бизнесе, что в нашей компании все должны «гореть» на работе?

– Что и с кем делать, если коммуникативный стиль нового генерального директора приводит в состояние растерянности всю команду топ менеджеров?

– Если руководитель другого подразделения постоянно на собраниях делает некорректные замечания в мой адрес, как понять, он делает это нарочно или нет?

– Как сплотить команду руководителей, которая состоит из одних «творческих личностей» и заставить их полюбить обязательную повседневную монотонную работу?

– Как управлять конфликтом на дистанции?

– Сколько всего ролей должно быть у руководителя?

– Что делать с теми, кто не умеет работать, но имеет хорошие отношения с Собственником?

– Как научить руководителя – «звезду» вести себя более политкорректно в отношении других менее компетентных коллег?

– Что отвечать сотруднику, который хочет повышения зарплаты, но при этом не хочет брать на себя дополнительную функциональную ответственность?

– Как объяснить генеральному директору, что его решение было правильным, но слишком жестким, и поэтому в компании серьезный конфликт? И что делать, если генеральный никак не хочет изменить свою точку зрения на ситуацию?

В нашей книге мы постарались ответить на все эти насущные для руководителей вопросы. В книге вы найдете много примеров различных управленческих ситуаций и используемых в них ролей и сценариев, а также наиболее типичных ошибок, совершаемых руководителями при использовании ролей.

Мы также даем описание нашего авторского метода, Ролевого Коучинга, позволяющего создавать эффективные роли под конкретные задачи и конгруэнтно их исполнять.

Наше «Руководство по ролевому менеджменту» может быть полезно в первую очередь для руководителей, которые считают необходимым развивать свой управленческий стиль и создавать более эффективный ролевой репертуар, а также для руководителей и сотрудников, планирующих вступление в новую должность. «Руководство» может быть полезно также для сотрудников отдела по работе с персоналом.

Глава I

Ролевой репертуар – основа Управленческого стиля Руководителя

Каждый руководитель использует в своей деятельности различные роли для решения управленческих задач. Ролевой репертуар руководителя формируется в течение профессионального обучения и опыта руководителя под влиянием разнообразных факторов и является основой Управленческого стиля Руководителя.

По сути дела, Управленческий стиль – это информация о профессиональном опыте человека, его статусе, способе принятия решений, предпочтениях в том, как нужно выстраивать с ним коммуникацию, но также о его психофизическом состоянии, настроении. При этом, Управленческий стиль не является чем-то статичным и неизменным, так как не является неотъемлемым качеством, присущим его личности. Управленческий стиль может изменяться в первую очередь в зависимости от тех задач, которые решает руководитель, и тех ролей, которые он использует для решения этих задач.

Отношения между членами делового сообщества строятся на основе распределяемой между ними функциональной ответственности и занимаемого статуса. Функциональные Роли, которые использует руководитель для решения управленческих задач, должны учитывать целостный контекст, влияющих на исполнение Ролей факторов, включая функциональный, межличностный, социальный.

Имидж современного руководителя предполагает умение руководителя выстраивать в командах отношения доверия и открытости, а при решении бизнес задач учитывать потребности не только бизнеса, но и людей. Не случайно в компаниях всё больше внимания уделяется вопросам развития эмоционального и социального интеллекта руководителей, проводятся тренинги по приобретению Soft skills – «надпрофессиональных» навыков, которые помогают решать задачи, связанные с управлением людьми.

В нашей книге мы даем понимание специфики задач в управлении людьми и приводим описание инструментов, с помощью которых можно выстраивать эффективные отношения Сотрудничества с подчиненными, коллегами и руководителями.

Основные факторы, влияющие на формирование Ролевого репертуара

Профессия

Обучение и профессиональная деятельность оказывают существенное влияние на формирование Ролевого репертуара. Не только «Рыбак рыбака видит издалека», но и финансист финансиста, инженер инженера, программист программиста и т. д. То есть по коммуникативному стилю можно достаточно точно считывать информацию о профессиональной специализации человека, даже если он о ней не сообщает прямо.

Это связано с тем, что каждая профессия предъявляет требования к людям данной профессии, связанные с ее функциональной спецификой, которые оказывают влияние на формирование «узнаваемого» профессионального коммуникативного стиля.

Например, людям, работающим в областях, связанных с обработкой большого потока информации, с созданием и использованием регламентов, инструкций, схем, нормативных документов, и т. п.: финансистам, программистам, инженерам, юристам – свойственен структурированный, эмоционально сдержанный коммуникативный стиль.

Люди этих профессий, как правило, предпочитают получать информацию в четком, структурированном формате, сохраняя дистанцию с партнером. Их речь четкая, спокойная, неэмоциональная. Риторика «структурировано-функциональная» с минимальным использованием метафор и смыслов, не имеющих отношение к конкретным решаемым функциональным задачам.

Люди таких профессий как маркетологи, менеджеры по продажам отличаются более «эмоциональным» стилем, они умеют быстро устанавливать контакт с партнерами по коммуникации, легко меняют дистанцию, их речь, жесты, мимика, как правило, более экспрессивны, они могут использовать образную речь и легко отвлекаться в сторону от обсуждаемых деловых задач. Соответственно, исполнение стандартных функциональных ролей людьми разных профессий будет разным.

Внутриличностная реальность

О взаимозависимости внутриличностных ролевых моделей, поведения, выбираемых ролей и сценариев взаимодействия существует достаточно много описаний у различных авторов, в том числе, таких как Эрик Берн, Якоб Леви Морено, Стивен Карпман, Ирвин Гоффман и другие. Влияние внутриличностной реальности человека на его поведение и выстраивание отношений с другими людьми имеет чрезвычайно большое значение. Человек не просто копирует поведение тех внутриличностных ролевых фигур, которые являются для него значимыми, он использует их как ресурс, как символ, метафору, связывая образ фигуры с определенными качествами и свойствами, которыми он ее наполняет и превращает в роль. Связь между внутриличностным образом значимой фигуры и той ролью, которую выполняет человек, обеспечивается актуализацией данной фигуры в поведении человека. Образ и метафора трансформируются в поведенческие модели, которые наполняются теми ощущениями и смыслами, которые человек связывает со значимой фигурой.

Для руководителя важно понимать важность этих взаимосвязей для того, чтобы создавать свой конгруэнтный коммуникативный стиль и адекватно интерпретировать поведение своих подчиненных и коллег.

Корпоративная культура

Каждая компания – это уникальная реальность. Разные культуры на уровне коммуникативного стиля могут существенным образом отличаться друг от друга. У Руководителя, пришедшего в компанию из другого подразделения компании, находящегося в другом регионе, или из другого бизнеса, могут возникнуть проблемы, связанные с различиями на уровне культуры и ментальных представлений. Иногда такие «расхождения» приводят к тому, что Руководителю бывает достаточно сложно «вписаться» в новую для него среду и выстроить эффективные отношения с командой. Поэтому, когда руководитель входит в новую должность, имеет смысл ближе познакомиться с людьми, понаблюдать за тем, как выстраиваются отношения внутри компании, почувствовать коммуникативный стиль, чтобы как можно скорее начать выстраивать взаимодействие «на одном языке» с командой.

Отличие деловых отношений от отношений личного характера выражается в первую очередь в их регламентированности и направленности на достижение максимальной эффективности при решении поставленных задач.

Вместе с тем, не редкость, когда в российских компаниях управленческая культура выстраивается либо на основе спонтанных, оторванных от научного менеджмента представлений, либо на использовании «проверенных» управленческих инструментов типа «кнут и пряник», имеющих в основе модель «стимул/реакция». Но такой Управленческий стиль, несмотря на свою проверенную временем «надежность», как правило, малоэффективен при решении целого ряда задач, связанных с управлением людьми (управление командными отношениями, развитие, управление конфликтами и т. д.).