Цитаты из книги «Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика»

Н существенно влияет на поведение и эффективность сотрудников. Возможность достижения высоких результатов, признание его заслуг коллективом, обществом, интересная работа, условия для профессионального развития — вот основные факторы, влияющие на принятие сотрудником решения о работе в компании и лояльности к ней

Ф акторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.

Чтобы учесть как индивидуальный вклад работника, так и результаты коллективной деятельности, мы разделяем переменную часть зарплаты на две составляющие: например, 70% выплачиваем за выполнение индивидуальных целей и 30% — коллективных.

То есть обязательно в системе вознаграждения должно быть несколько составляющих: за достижение индивидуальных, командных целей (отдела, проекта) и организации в целом.

Э. Деминг в своей работе «Выход из кризиса» писал: «Когда спрашиваешь японского менеджера, что случится, если эти цели не будут достигнуты, его ответ звучит как инструкция: “Значит, менеджмент должен анализировать эту систему”. Должен анализировать именно систему, чтобы понять, почему она не сработала и не достигла ожидаемых результатов, а не винить людей, работающих в этой системе»5.

Часто руководители уделяют много внимания тем сотрудникам, у которых есть проблемы в работе. Лучшие руководители делают прямо противоположное: бóльшую часть времени они проводят с результативными сотрудниками.

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые, уходят от руководителей, а не из компаний. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в компании и насколько эффективно будет там работать.

По теории Херцберга гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, вы просто устраните неудовлетворенность сотрудников, но вряд ли повысите их результативность.

Возможны ошибки с выбором тех или иных показателей. Для оценки результата каждый из них должен быть понятным, измеримым и объективным.

Если вы проповедуете командную работу, клиентоориентированность, а платите за достижение индивидуальных результатов, то в таком случае система компенсации не будет поддерживать провозглашаемые ценности. Например, если вы утверждаете, что для компании важно качество услуг, а платите процент за объем продаж, значит, опять же ваша система вознаграждения не поддерживает ценности компании. Если у вас разработан кодекс стандартов поведения, свяжите их выполнение с вознаграждением.