Организационные изменения

Во время экономических затруднений многие компании пересматривают бизнес-процессы и стремятся максимально сократить затраты. Каким образом это отражается на закупках и какая трансформация целесообразна в отделе закупок?

Наиболее популярная из непопулярных мер – нанять внешних консультантов для анализа дублирования функций разных отделов и провести организационные изменения, сократив часть персонала. Эта часть персонала вполне может оказаться внутри вашего отдела закупок. Поэтому рекомендуется, не дожидаясь получения рекомендаций внешних консультантов, самостоятельно проанализировать функционал сотрудников отдела закупок, устранить дублирование со смежными отделами и сосредоточиться на решении качественных стратегических задач, которые приносят компании уникальный результат экономии.

Процессы, отнимающие у сотрудников время и не дающие быстрого экономического результата, выгодно автоматизировать – например, сбор и отправка анкет предварительной квалификации. В тендерной документации необходимо исключить дублирующую информацию, которую закупщики вручную вводят на каждом протоколе.

Высвободив время от рутинных операций, закупщик начинает реализовывать программы по достижению экономии. Рассмотрим пример: закупщик получал техническое задание от отдела проектирования и проводил тендер на выбор подрядчиков. Для перехода на новый качественный уровень работы закупщик проанализировал спецификацию по тендеру на подрядные работы по устройству кровли и фасада здания коммерческой недвижимости и предложил протестировать аналог мембраны, указанной в спецификации. Отдел проектирования согласился изучить данный вопрос, и в ходе изучения оказалось, что можно не только рассмотреть предложенную альтернативу мембраны, но и технологию по слоям кровли, оптимизировав время сборки и укрепив в целом конструкцию. По итогам тестов, решение, предложенное закупщиком, было одобрено, и в техническом задании рассматривалось два аналога мембраны и два типа технологии. По итогам тендера по параметрам качества, сроков и цены была выбрана альтернативная мембрана, что сэкономило 57% (!) бюджета. Если отдел закупок реализует подобные решения, активно участвует в коммуникациях с другими отделами, а не «копает от сих до сих», то ценность закупочной деятельности для бизнеса существенно повышается вместе с размером достигаемой экономии.

Именно поэтому многие компании, даже на фоне сокращений персонала, начинают создавать отделы закупок, если их не было ранее в компании, а также централизовывать закупочную деятельность. Удивительно, но у многих компаний закупки «разбросаны» по разным отделам: например, отдел маркетинга закупает услуги и товары для продвижения; административный отдел занимается закупками услуг страхования, перевозок такси, заказом отелей; отдел IT закупает компьютерное оборудования и программы, а отдел логистики закупает транспортные услуги. Все вместе эти отделы одновременно могут закупать часть разноименных товаров и услуг у одного и того же поставщика, который получая заказы, размещает их у профильных поставщиков и щедро добавляет к ним свою маржу. Помимо затрат, вызванных разными коммерческими условиями, договорами, обработкой счетов по одному и тому же контрагенту по заказам разных отделов, у компании в целом наблюдается невыгодный экономический результат. Т.к. например, талантливый маркетолог прекрасно разбирается в маркетинговых концепциях и предпочтениях покупателей, но не обладает закупочной экспертизой, закупки «маркетинга маркетингом» скорее всего принесут слабый экономический результат для компании. Таким образом, укрепление закупочной функции и перевод ее на более высокий качественный уровень – это одна из успешных трансформаций, которую может реализовать компания в настоящее время.

Второй вопрос, который мы рассмотрим, дискуссионный. В рамках снижения затрат компании возможно сократить не только дублирующие позиции (что очевидно, улучшает эффективность при грамотной реализации), но и часть руководящего состава. В частности, директорская позиция, как правило, предполагает существенно более высокий оклад и дополнительные льготы (например, расширенная программа добровольного медицинского страхования), которые также оплачивает компания. Если закупочная функция отлажена и высоко эффективна, то сокращение начальника по закупкам и переподчинение персонала следующему руководящему лицу (прежнему руководителю начальника по закупкам) потенциально может принести экономию. Предположим, при увольнении начальнику выплатили пять окладов, и пять месяцев отдел закупок будет продолжать эффективно работать «на автопилоте». По мнению экспертов, руководитель может эффективно руководить пятью прямыми подчиненными. Если же прежнему руководителю начальника по закупкам добавилось, например, 15 закупщиков в прямое подчинение, а также остались его прежние подчиненные из других функций, то руководитель начнет либо тонуть в деталях операционной деятельности, забывая о стратегии, либо упускать множество вопросов, пытаясь развивать стратегию. В любом случае, сотрудники, вероятно, не смогут получить должное внимание и развитие, а также стратегическое направление. В результате, вместо дальнейшего подъема по лестнице построения качественной работы, закупщики начнут переходить в классический режим работы «от сих до сих». В финале компания получает посредственный экономический результат, и может принять решение вновь нанять руководителя по закупкам, потратив средства на найм и переходный период. Таким образом, экономический эффект весьма сомнительный.

Существует методика, когда руководитель по закупкам замыкает эксклюзивную экспертизу на себе, опасаясь выше указанного сценария событий. Например, некоторые вопросы (наиболее крупная категория закупок или отношения со стратегическими поставщиками) замкнуты только на руководителе, тогда как закупщики выполняют базовые функции и являются легко заменяемыми при необходимости. Лично мне ближе развивать команду и поднимать ее на более высокий качественный уровень, доверять сотрудникам и позволять им решать стратегические задачи, предлагать оптимизационные решения. Когда закупщик высоко мотивирован, приходит с горящими глазами и предлагает отличную идею по экономии, я считаю это достижением в управлении людьми. Налаженная работа отдела закупок – это тоже пример эффективного управления. Даже если это и опасно для руководителя.

Командная работа в закупках

От того как закупщики взаимодействуют с «внутренними клиентами», зависит успех закупок и их восприятие внутри компании. Рассмотрим удачные примеры взаимодействия закупок с другими отделами.

Отдел маркетинга

Традиционно маркетологи воспринимают отдел закупок как некий бюрократический элемент на пути реализации маркетинговой креативной кампании. Для закупщиков важны KPI по экономии, поэтому ситуация взаимодействия маркетологов и закупщиков усугубляется, если в компании принята система учета экономии, при которой по достижении экономии в закупке, сэкономленные средства не реинвестируются в другие маркетинговые проекты и не остаются «на черный день», но немедленно отрезаются. Зачем маркетологу сотрудничать с закупщиком, стремясь изо всех сил сэкономить, чтобы в итоге иметь уменьшенный бюджет? В итоге, в коммуникациях сторон постоянно присутствует противостояние: закупщик доказывает свою законную экономию, а маркетолог всячески стремится ее не подтвердить, что не способствует командной работе.

Во избежание подобных проблем либо оба отдела должны иметь одинаковые KPI по достижению экономии, либо сэкономленный фонд денег должен идти на финансирование новых маркетинговых проектов и\или выступать в роли резервного фонда, например, для компенсации будущего перерасхода из-за валютных колебаний, др.

Еще одной сложностью является maverick buying: случайные закупки маркетологом услуг\товаров без соблюдению закупочной процедуры и вовлечения отдела закупок. Если закупочная деятельность коммерческого юридического лица без государственного участия не подпадает под действие ФЗ-223 и если в такой компании принят достаточно демократичный стиль управления, когда при нарушении закупочной процедуры сотрудник даже не получает существенных замечаний, то случайные закупки будут продолжаться и наносить негативный эффект экономическому результату компании. Так, маркетолог может закупить услугу не у провайдера, с которым уже заключен договор по выгодным условиям, а у нового контрагента с повышенной ценой и дополнительным отвлечением ресурсов бухгалтерии по обработке счетов нового контрагента.