Цитаты из книги «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Плакат, показанный на рис. 3, поражает производственных рабочих своей глупостью.«Делайте правильно с первого раза». Это благородная цель. Но как же человек может выполнить задание правильно с первого раза, когда исходные материалы не того размера, не того цвета или вообще дефектны либо когда его станок не в порядке, а измерительный инструмент сломан? Это как раз еще один бессмысленный призыв, собрат «нуля дефектов».

Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Одна из мыслей этой книги в том, что качество надо встраивать в продукцию на стадии проектирования. Когда планы уже реализуются, изменять что-то слишком поздно. Каждый продукт следует рассматривать как единственный в своем роде, и есть лишь один способ добиться оптимального успеха. Командная работа над разработкой продукции, как показано ранее, — это основа. Надо непрерывно совершенствовать методы испытаний и неизменно прислушиваться к нуждам потребителя и проверять, верно ли он использует продукцию.Мы повторяем здесь, что качество начинается с цели, которая задается менеджментом. Эту цель надо транслировать в планы, технические условия, испытания, в стремление дать потребителю желаемое качество, и за все это ответствен менеджмент.

Стандартно выполняемая, по заведенному порядку 100%-ная проверка для улучшения

дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений. Затраты на исправления — это только часть расходов, обусловленных плохим качеством. Низкое качество имеет свойство усугубляться и снижать производительность всей линии, а некоторые из дефектных изделий просачиваются сквозь технический контроль и попадают в руки потребителю. Потребитель разочарован, о чем не преминет сообщить десяти своим знакомым. Многократно усиленный эффект разочарованного потребителя — это одна из тех неизвестных и непознаваемых величин, точно так же, как и эффект удовлетворенного потребителя, который стимулирует бизнес.А. Фейгенбаум подсчитал, что от 15 до 40% в производственных затратах на изготовление практически любого продукта в Америке сегодня составляют скрытые потери, потери человеческих усилий, машинного времени, непродуктивное использование соответствующих накладных расходов6

Мало просто говорить о качестве. Нужно что-то делать. Блок-схема (диаграмма потоков) на рис. 1 указывает направление действий. На схеме материалы и оборудование поступают слева. Повторю, что качество исходных материалов нужно улучшать. Работайте со своим поставщиком как с партнером, выстраивая долгосрочные отношения, основанные на лояльности и доверии, для повышения качества исходных материалов и снижения затрат.

Исходя из собственного опыта, я могу дать следующую оценку для большинства проблем и возможностей улучшений: 94% проблем принадлежат системе (ответственность менеджмента); 6% проблем — особые. «Билл, — обратился я с вопросом к менеджеру компании, занимающейся транспортировкой автомобилей, — как много проблем данного типа (нехватка и повреждения) возникает по вине водителей?» Его ответ «Все» был гарантией того, что уровень потерь останется неизменным до тех пор, пока он не поймет, что основные источники проблем кроются в системе, над которой Билл должен работать.

Пример 1. В команды входят специалисты из выбранной компании-поставщика (детали или компонента) плюс ваш собственный инженер-проектировщик, инженер-технолог, инженер-производственник, специалист по продажам или любой другой сотрудник, знающий свое дело

Гораздо лучше было бы выбросить эти руководства и расформировать команды, а вместо этого дать поставщикам возможность конкурировать за право стать единственным для компании, но не на основе цены, а на первых порах исходя из их способности удовлетворять некоторым разумным критериям. Пусть поставщики представят свидетельства активного вовлечения их менеджмента в работу над 14 пунктами, особенно пунктом 5 — непрерывное совершенствование процессов, наряду с преодолением препятствий и излечением от болезней, о которых вы узнаете в главе 3. Те же самые критерии, которые применяются для сопоставления работы различных отделений внутри корпорации, можно использовать и при выборе поставщиков. Как основу для выбора поставщика можно использовать также: 1. Объем средств, выделяемых на исследования и разработки. 2. Опыт успешных разработок. (Предложено Норбертом Келлером из General Motors.) «Опасайтесь того, что вам наобещали в зале совещаний» (Рональд Моуен).

Подслушано в цехе. Каждый раз, когда мы начинаем работать с новой партией S-Т материала, который поступает от одного и того же поставщика, немедленно возникает проблема точечных дефектов. А если бы материал поступал от двух поставщиков, мы бы просто сошли с ума.

Отдел снабжения должен переместить центр внимания с поиска наиболее низкой цены покупаемых материалов на достижение самых низких суммарных затрат. Это означает, что профессия менеджера по закупкам требует специального образования.