Цитаты из книг автора «Эд Кэтмелл»

Искусство бросает вызов технологии, а технология вдохновляет искусство».

Я много думал о границах восприятия, особенно в контексте менеджмента. С моей точки зрения, мы должны постоянно спрашивать себя: как много мы способны увидеть? Многое ли скрыто от нас? Имеется ли среди нас Кассандра, которую мы не в состоянии услышать? Иными словами, не прокляты ли и мы сами, несмотря на наши добрые намерения?

На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто — ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar — никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.

Эти занятия сами по себе не приводили к повышению производительности наших сотрудников. Главная их ценность выражалась в том, что на наших занятиях помощник осветителя сидел рядом с опытным аниматором, а тот, в свою очередь, — рядом с юристом, бухгалтером или охранником. В классе люди взаимодействовали совсем не так, как на работе. Они могли позволить себе быть неловкими, расслабленными, открытыми и уязвимыми. Благодаря отсутствию иерархии они свободно общались. Университет совершенствовал корпоративную культуру просто за счет того, что все вместе работали над тем, чтобы нарисовать портрет, написать программу или укротить комок глины. Все сотрудники Pixar, вне зависимости от должностей, учились уважать работу своих коллег. Мы все вновь превратились в новичков. Творчество допускает и неверные шаги, и несовершенство.

Многие ошибки, вызванные непониманием или неправильными действиями другого человека, приводят к обиде. Непрощенная обида может сидеть в душе занозой годами. Однако если у людей есть площадка, на которой они могут выразить свои претензии, причем в уважительной манере, им будет проще отпустить свою обиду и двинуться вперед.

Однако я уверен, что работников не стоит заставлять постоянно подтверждать каждый свой шаг. Дверь должна оставаться открытой для чего-то неожиданного. Именно такой подход распространен в научной среде — начиная эксперимент, исследователь не знает, окажется ли он прорывным. Есть немало шансов не достичь успеха. Однако любой эксперимент — это важный опыт, и фрагменты его, возможно, лягут в основу будущего открытия.

Нам с Джоном решение проблемы казалось очевидным — распустить надзорную группу. Производственники — достаточно добросовестные менеджеры, радеющие за сроки и состояние общего бюджета. С нашей точки зрения, надзорная группа не рождала ничего, кроме напряженности. С роспуском «контролирующей надстройки» война закончилась и производство заработало более гладко.

«Вы должны, — говорит он им, — выйти наружу и заняться исследованиями».

Когда создатели фильмов, промышленные дизайнеры, программисты или представители любой другой творческой профессии ограничиваются комбинированием созданного до них, это лишь создает иллюзию креативности, а фактически представляет собой ремесло без малейшего участия искусства. Владение ремеслом — это вполне ожидаемая от нас вещь; искусство же представляет собой неожиданное выражение нашего мастерства.

Ежедневные собрания призваны развивать способность открываться коллегам. Мы верим, что индивидуальная креативность усиливается в соответствующем окружении.