Подобно другим видам деятельности в проектном управлении, использование проектного финансирования требует систематического и хорошо организованного подхода к выполнению сложной серии взаимосвязанных задач. Дополнительной особенностью проектного финансирования является тот факт, что спонсоры должны быть готовы, что сторонние участники – заимодавцы и их консультанты – просматривают и, возможно, получают доступ к прошлой и текущей деятельности спонсоров, что потребует дополнительных трудозатрат и времени. Таким образом, финансы могут стать критическим фактором.
Так же как и в случае с другими новыми инвестициями, обычно спонсоры предпринимают соответствующее исследование, когда первоначально рассматривают вопрос об инвестициях. Однако в случае использования проектного финансирования структурные требования, вытекающие из этого использования (например, сроки проектных контрактов), также необходимо рассмотреть на этой начальной стадии, так как они могут затронуть коммерческий подход к проекту и, следовательно, повлиять на его выполнимость.
Как только начата реализация проекта, спонсорам необходимо создать команду по развитию, которая обладает симбиозом знаний, определяемых сущностью проекта, которая охватывает:
• инжиниринг и строительство;
• эксплуатацию;
• правовые вопросы, касающиеся процедур приобретения, получения разрешений, разработки проектных контрактов, оформления документов, необходимых для кредитования, и т. п.;
• бухгалтерию и налогообложение;
• финансовое моделирование;
• финансовое структурирование.
Очень важно, чтобы эта команда была хорошо организована: одна из наиболее часто встречающихся ошибок при реализации проекта – это то, что спонсоры договариваются с проектной компанией о сделке, которая приемлема с коммерческой точки зрения, но не приемлема с точки зрения проектного финансирования. Например, бензин может стоить дешевле, но контракт на поставку не охватывает период заимствования; или ЕРС-контракт может быть по более низкой цене, но финансовые штрафы, выставляемые ЕРС-подрядчику в случае срыва строительства или нарушения технических условий, не устраивают заимодавцев.
В связи с тем что процесс развития всех проектов может занимать от нескольких месяцев до нескольких лет, спонсорам не стоит недооценивать масштаб издержек, связанных с этим. Большие издержки неизбежны, так как персонал, нанятый спонсорами для развития проекта, работает над одним проектом в течение длительного периода времени, возможно, проводя много времени в переездах или создавая местный офис. К этому необходимо добавить издержки, связанные с привлечением внешних консультантов (см. § 3.3). Издержки на развитие могут достигать 2,5–5 % от стоимости проекта, и всегда существует риск, что проект не получит своего развития и все эти издержки должны будут списать. Следовательно, система регулирования затрат играет существенную роль. (Экономия на масштабе работ тоже ограничена: большие проекты нуждаются и в более сложной структуре, поэтому стоимость развития остается относительно высокой.)
В процессе разработки проекта и в процессе его финансирования спонсорами, как правило, приглашаются различные консультанты. Они могут играть ценную роль, особенно если спонсоры не имеют значительного опыта по реализации таких проектов в прошлом, так как они, вполне возможно, имеют больший опыт по реализации различных проектов, чем собственный персонал спонсоров; в случае если спонсор не практикует постоянного участия в проектах, набор собственных специалистов с необходимой компетенцией для работы только в одном проекте может быть достаточно затруднительным. Привлечение консультантов с опытом работы в успешных проектах увеличит также и доверие кредиторов к проекту.
Внешние консультанты, работающие в проекте, могут быть специалистами в следующих областях.
Юриспруденция. Юридические консультанты должны не только иметь дело с проектными контрактами, но и контролировать, как они взаимодействуют с требованиями проектного финансирования. Они также должны быть знакомы с финансовой документацией проекта. Как правило, эти услуги сконцентрированы среди небольшого числа крупных американских и английских юридических фирм, которые постепенно наращивали необходимый опыт. Однако вне границ Соединенных Штатов и Великобритании необходимо дополнительно нанимать местных юридических консультантов с опытом ведения бизнеса в интересующей стране. Таким образом, вполне возможно, возникнет необходимость в координации действий двух команд юристов. Во многом благодаря тому, что проектное финансирование заключается в структурировании контрактов, юридические консультанты играют ключевую роль. Но так как они, как правило, чаще имеют повременную оплату труда, чем фиксированную ставку, то необходимо их время использовать эффективно. Например, нет необходимости привлекать юристов к дискуссии по коммерческой структуре проекта, и не следует приступать к подписанию контрактов до тех пор, пока коммерческая сделка не будет точно определена. С другой стороны, юридический опыт коммерческих решений в предыдущих сделках может оказаться очень полезным для спонсоров в процессе их переговоров.
Инжиниринг. Роль инжинирингового надзора при реализации проекта рассматривается в § 6.1.5.
Экология. В большинстве стран оценка воздействия на окружающую среду необходима до начала любого крупного проекта (см. § 6.4.1), для чего спонсорам необходимо привлекать специализированных консультантов. Проблемы окружающей среды являются предметом пристального внимания многих кредиторов, не желающих, чтобы их имена связывали с проектами, которые нанесли вред окружающей среде, даже если они как заимодавцы не несут юридической ответственности за это.
Рынок. Маркетинговые консультанты необходимы для решения вопросов, которые не регламентируются контрактами (например, поставка сырья, сбыт готовой продукции или транспортные риски), если спонсоры не имеют достаточного опыта в рассмотрении таких вопросов. Компетенция таких консультантов и степень их вовлечения в проект могут оказаться значительным фактором при проведении заимодавцами процедуры due diligence.
Бухгалтерия. Бухгалтеров часто нанимают для консультирования по вопросам бухгалтерского учета и налогообложения проекта как для самой проектной компании, так и для спонсоров.
Страхование. Роль страхового брокера освещена в § 6.6.
Финансовое консультирование. См. § 4.1.2.
В дополнение к этим консультантам, нанятым спонсорами, заимодавцы используют параллельную команду консультантов как часть процедуры due diligence, инициированной ими (см. § 4.4).
Спонсоры также могут использовать других контрагентов проекта в качестве консультантов – например, O&M-подрядчик (см. § 6.2) может дать совет по дизайну проекта, основываясь на практическом опыте функционирования подобных проектов.
Достаточно часто проектное финансирование используют, когда инвестиции в собственный капитал проектной компании распределены между несколькими спонсорами (см. § 1.5.1).
Развитие проекта с учреждением совместного предприятия увеличивает сложность этого процесса: один из партнеров может обладать хорошим пониманием процесса проектного финансирования, тогда как другие таких знаний не имеют; культурные различия проявляются с большей силой, когда разгораются страсти при голосовании по вопросам, связанным с проектным финансированием; или переговоры с заимодавцами могут проходить на фоне нерешенных проблем среди участников. Действительно, это достаточно обычное явление, когда развитие процесса проектного финансирования приостанавливается не потому, что у заимодавцев возникли проблемы, а потому что спонсоры не договорились между собой по ключевым вопросам.
Следовательно, хорошие взаимоотношения между спонсорами особенно важны при использовании проектного финансирования. Им необходимо сформировать действительно совместную команду и обеспечить четкое понимание распределения ролей и ответственности. Например, один спонсор может главным образом отвечать за финансирование, другой – за исполнение ЕРС-контракта, третий спонсор идеально подходит, чтобы контролировать переговоры по этому контракту со стороны проектной компании, чтобы избежать очевидного конфликта интересов (см. § 3.1).
Спонсоры при совместной реализации проекта обычно подписывают соглашение о развитии (development agreement), которое регулирует следующие вопросы.
• Масштаб и структура проекта.
• Эксклюзивные обязательства.
• Распределение функций управления и ответственности.
• Программа подготовки технико-экономического обоснования, назначения консультантов, переговоров с подрядчиками по ЕРС-контракту и другими участниками проектных контрактов, переговоров с заимодавцами.
• Правила процедуры принятия решений.
• Договоренности по финансированию издержек, связанных с реализацией проекта, или кредитованию этих издержек с учетом распределения собственного капитала среди спонсоров (с учетом объема затрат и времени, когда они были внесены).
• Регламент выплат процентов по собственному капиталу, который отображает время внесения инвестиций каждым спонсором (см. § 11.12.2).
• Прогноз относительно «зарезервированных ролей» (если это имеет место) (например, если один из спонсоров назначен в качестве подрядчика по ЕРС-контракту и избавлен от конкуренции со стороны третьих лиц); такой прогноз может быть сложным до тех пор, пока не будут согласованы масштаб и система ценообразования.
• Договоренность относительно выхода из проекта и продажи доли участия спонсора в прибылях проекта.
Важные решения, связанные с реализацией проекта, должны приниматься единогласно, потому что в случае развития проекта в направлении, которое неприемлемо для одного из партнеров, этот партнер не захочет продолжать его финансирование. Более мелкие проблемы, такие как назначение консультантов, могут приниматься большинством голосов. Если спонсор захочет изъять свою долю капитала, то другие спонсоры обычно имеют право выкупить его акции.
Соглашение о развитии обычно замещается соглашением акционеров при учреждении проектной компании и принятии ею ответственности за проект (см. § 3.5.2).
Проектная компания занимает центральное место во всех договорных и финансовых взаимоотношениях при проектном финансировании. Эти взаимоотношения должны находиться внутри «рамок» проектного финансирования или SPV (см. § 1.4), что, в свою очередь, означает, что проектная компания не может осуществлять какой-либо другой бизнес, который не является частью проекта (поскольку проектное финансирование требует возможности заимодавцев оценивать проект как отдельный бизнес). Поэтому в большинстве случаев для реализации проекта учреждают новую компанию. Корпоративная форма заемщика (то есть использование проектной компании) предпочтительна для заимодавцев с точки зрения безопасности и контроля (см. § 12.7.2).
Бывают случаи, когда проектная компания не напрямую принадлежит спонсорам; в целях оптимизации налогообложения спонсоры часто используют промежуточную холдинговую компанию, зарегистрированную в третьей стране с благоприятными условиями налогообложения (например, чтобы гарантировать налоговое освобождение дивидендов).
В некоторых проектах используют юридическую форму, отличную от компании с ограниченной ответственностью (например, таким образом, что прибыль от реализации проекта облагается налогом непосредственно на уровне спонсоров, или налоговые вычеты на их капитальные затраты могут в большей степени вычитаться напрямую из другой прибыли спонсоров, а не из прибыли проектной компании). Это обычно некоторая форма ограниченного партнерства, таким образом, ответственность спонсоров остается ограниченной в той же степени, как и у акционеров в компании с ограниченной ответственностью.
О проекте
О подписке