I. Текст

Существуют краткосрочные и долгосрочные стратегии, [и они] должны быть сопоставимы. Но стоит посмотреть на некоторые современные организации – например, здесь присутствует очень способная женщина, которая недавно заняла руководящую должность в «Хьюлетт-Пакард» (Hewlett – Packard). Она написала эти две стратегии, когда принимала должность, но стратегии не совместимы. Кстати, она об этом знает. Это очень способная женщина. «Отправной точкой, – говорит она, – является то, что мы сначала должны восполнить ранее потерянное, а затем уже строить будущее» (курсив мой. – Дж. М.). Кстати, прежний консультант сказал тогда, как часто говорил и раньше, что подобное никогда не срабатывает. Не важно. Это [управление в двух измерениях] проблема для абсолютно всех людей, но это то, что нужно. Вам необходимо получить результат и в краткосрочной перспективе, и в долгосрочной. Есть такая старая притча на медицинскую тему. Старой больной женщине не поможет осознание, что завтра ее ждет операция, которая спасет ей жизнь, если женщина умрет этой ночью. Но ничто не поможет ей и в том случае, если она выживет ночью, а на следующий день операцию не сделают и не спасут ее жизнь. Поэтому надо понимать, что у вас есть краткосрочные и долгосрочные цели, и они должны сочетаться. При этом они часто различаются.

Питер Ф. Друкер. http://www.youtube.com/watch?v=V1xppECWZPw, 2 февраля 2009 года.

II. Размышления

● Всегда существует компромисс между действиями, направленными на результат в настоящее время, и теми, которые способствуют долгому существованию на рынке. Приходя к таким компромиссам, руководители должны знать цену, которую придется заплатить долгосрочными результатами для достижения краткосрочных.

● Миссии в двух временных измерениях могут быть различны, но они должны быть совместимы.

1. Задачи менеджера

«Менеджер должен работать не покладая рук, а глаза воздеть горе, – что требует ловкости».

У менеджера две специфические задачи. Первая – создать настоящую ценность из разрозненных фрагментов, а также продуктивную организацию, которая представляла бы собой больше, чем совокупность вложенных ресурсов. Вторая задача менеджера – гармонизовать срочные и перспективные результаты в каждом решении и действии. Руководитель не может пожертвовать ни одной из задач, не поставив организацию под угрозу.

Если руководитель не печется о следующих ста днях, то у организации не будет следующих ста лет. Что бы ни делал менеджер, это должно быть адекватно с точки зрения целесообразности, а также долгосрочных целей и принципов. А где не удается гармонизовать работу по двум временным измерениям, менеджер должен хотя бы сбалансировать их. Ему необходимо высчитать, какими жертвами со стороны долгосрочных целей окупается защита текущих интересов организации. Менеджер должен, насколько возможно, минимизировать все убытки. Ему нужно в кратчайшие сроки устранить нанесенный ущерб. Руководитель должен жить и действовать в двух измерениях: он отвечает за функционирование всего предприятия и за свой вклад в него.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент: задачи, обязанности, практика», 1973, 1974. Гл. 31. С. 398–399.

● Руководители, конечно, должны решать проблемы, вытекающие из прежни решений, но их основная роль заключается в том, чтобы правильно вложить ресурсы организации в ее будущие возможности.

2. Вложите сегодняшние ресурсы в будущее

Руководители, нравится им это или нет, всегда вынуждены выпутываться из неприятностей, порождаемых предыдущими решениями. Это неизбежно. Ситуация сегодня – всегда результат вчерашних действий и решений. А человек, независимо от его должности или звания, не может предсказывать будущее. Вчерашние решения и действия, неважно, насколько они были смелы или мудры, неизбежно становятся сегодняшними проблемами, кризисами, нелепостями. Тем не менее работа руководителя в том и состоит, чтобы вложить сегодняшние ресурсы в будущее.

Питер Ф. Друкер. «Эффективный руководитель», 1967. С. 103–104.

● Формулировка миссии организации должна отражать как краткосрочные результаты, так и перспективы.

3. Миссия – это всегда долгосрочные задачи

Миссия [организации] всегда состоит в решении долгосрочных задач. Да, ей необходимы краткосрочные меры и очень часто краткосрочные результаты. Но все же начинается миссия с долгосрочной задачи. В одном из поучений великолепного поэта и религиозного мыслителя XVII века Джона Донна есть замечательная фраза: «Никогда не начинайте путь в вечность с завтрашнего дня. Вечности не достичь малыми шагами». Поэтому мы должны начать с постановки перспективной цели, а затем вернуться в день сегодняшний и спросить себя: «А что для нашей цели мы сделаем сегодня? Ключевое слово «сделаем»… У нас есть масса невероятно успешных компаний, долгое время существующих на рынке… Все они начинались с постановки очень ясной долгосрочной цели».

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика» (Managing the Non-Profit Organization: Principles and Practices), 1990. С. 46.

● Руководитель не может жертвовать ни одним из направлений работы, так как в противном случае это создает угрозу для выживания организации в целом.

III. Задание на неделю

Прописаны ли краткосрочные и долгосрочные задачи в миссии вашей организации? Каковы эти задачи?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Совместимы ли краткосрочные и долгосрочные задачи, прописанные в миссии вашей организации?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Концентрируется ли ваша организация большую часть времени на проблемах, которые связаны с решениями, принятыми в прошлом?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

Каким образом вы можете высвободить часть времени для того, чтобы сосредоточиться на перспективных для вашего подразделения возможностях?

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

_______________________

* * *

У менеджера две специфические задачи. Первая – создать настоящую ценность из разрозненных фрагментов, а также продуктивную организацию, которая представляла бы собой больше, чем совокупность вложенных ресурсов. Вторая задача менеджера – гармонизовать срочные и перспективные результаты в каждом решении и действии. Руководитель не может пожертвовать ни одной из задач, не поставив организацию под угрозу.

* * *

Принципиальная схема личной эффективности

Неделя 8
Концентрация

Введение

22 сентября 1986 года Питер Друкер написал длинное письмо Бобу Бафорду после Друкеровской конференции в Эстес Парке, Колорадо, спонсором которой и был Бафорд. В письме описаны принципы эффективности и дан персональный план для Боба. Друкер рассматривает многие аспекты личной эффективности и применяет их к работе Б. Бафорда. Это письмо заняло центральное место в карьере Боба до конца его жизни. В нем содержится много сведений, которые мы можем использовать в нашей жизни и работе.

Например, исследование принципов эффективности из книги Друкера «Эффективный руководитель» (1967), ставшей классикой, и его статьи «Управлять собой» (Managing Oneself) в Harvard Business Review (1999), которая, в свою очередь, представляет собой выдержки из книги Друкера «Менеджмент. Вызовы XXI века» (Management Challenges for the 21st Century) (1999. С. 161–196).

Первая тема – концентрация усилий – является краеугольным камнем личной эффективности и ключевым ее методом, позволяющим поступать правильно.

I. Текст

Как вы должны определять ту часть работы, за которую необходимо взяться? И как вы должны определять то, за что не стоит браться? Должны ли вы с готовностью принимать всех, кому нужны ваши услуги? Или вы должны сосредоточиться только на целях, сулящих новые возможности? Должны ли вы вообще говорить «нет», и если да, то кому и при каких обстоятельствах? Думаю, вы понимаете, что я считаю эти вопросы принципиальными. На самом деле эти вопросы о том, в чем состоит деятельность вашей организации, какой она должна быть, какой она быть не должна, кто ваш клиент и что для него является ценностью.

Я бы предложил вам нацелиться на те участки работы, на которых даже ваш небольшой успех окажет наибольшее влияние на развитие организации, потому что это будет очень заметно и потому что этот результат будет по-настоящему значимым. В моем понимании это означает, что вы не переживаете о тех, кто еще не готов работать с вами. Я утверждаю, что у вас, весьма вероятно, будет больше клиентов, чем вы сможете обслужить, и очень скоро…

Я бы… исключил [те программы], при которых даже большой успех с вашей стороны не дает ощутимых результатов. Другими словами, вам и так придется нелегко, пока вы будете помогать тем, кому нужна ваша помощь, поэтому нет смысла распылять ваши и без того ограниченные ресурсы. Но вам нужно работать с большими приходами [речь о пасторской церкви]^{12}, и здесь вы можете внести реальный вклад. Небольшой приход не нуждается в том, что вы можете предложить, и не сможет использовать это, пока не станет довольно крупным. Я предвижу, что в недалеком будущем у вас будет возможность представить ваш опыт в виде руководств, курсов, книг и т. п., которые затем смогут оказать эффективную помощь и небольшим приходам. После этого, я считаю, можно провести некоторое центрирование, хотя и необязательно, в качестве одного из направлений работы вашего учреждения. Однако в качестве основного направления в ближайшем будущем я бы рекомендовал вам заняться большими приходами, а значит, исключить все остальные или по меньшей мере снизить активность в их отношении.

Вы отметили, что очень схожие проблемы существуют и в сфере государственных услуг. На самом деле я бы сказал, что совсем небольшое количество государственных учреждений, а может, их вообще единицы, нуждаются в том, что вы предлагаете, в той мере, в какой в вас нуждаются крупные (пасторские) церкви.

Питер Ф. Друкер. Избранные места из переписки с Робертом Бафордом. 22 сентября 1986 года.

II. Размышления

● Наиболее способные кадры организации, включая руководителей, должны занимать позиции на наиболее перспективных с точки зрения возможностей направлениях работы.