Цитаты из книги «Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя»

Стандарты должны быть высоки, а цели амбициозны. Но достижимы. По крайней мере они должны быть достижимы для «звезд»… Достижения «звезд» необходимо использовать для того, чтобы увеличить запросы, улучшить видение перспектив, а также повысить ожидания и стандарты производительности всей организации. Исполнителей нужно демонстрировать. Лучший способ, выражающий признание и вызывающий гордость, – использовать «звезд» в качестве наставников для других коллег… Ничто не влияет на менеджеров по продажам так, как слова успешного коллеги: «Вот что сработало у меня». А самой «звезде» это дает еще больше. Нет ничего приятнее признания твоих заслуг…

Необходимо тратить минимум усилий на исправление некомпетентности. Сосредоточиться следует на областях, в которых компетентность и мастерство высоки. Гораздо больше энергии уходит на то, чтобы низкую компетентность превратить в посредственную, чем чтобы превратить первоклассную продуктивность в превосходную. И тем не менее большинство и преподавателей, и организаций концентрируется на превращении некомпетентных исполнителей в посредственных. А между тем время, энергия и ресурсы должны идти на то, чтобы сделать из компетентного сотрудника «звезду».

Эффективные руководители понимают, что подчиненным платят за производительность, а не за то, чтобы они нравились вышестоящим. Они знают, что, сколько бы ни было вспышек гнева у примадонны, это не имеет значения, если люди приходят на ее выступления. В конце концов, менеджеру оперной дивы и платят за то, чтобы он терпел ее выходки, если это помогает достичь совершенства исполнения. Не важно, приятен ли декану первоклассный преподаватель или блестящий ученый и любезны ли они на заседаниях кафедры. Декану платят за то, чтобы он обеспечил условия для эффективной работы первоклассного ученого. А если условия подразумевают некоторое количество отрицательных эмоций в административных процедурах, то это недорого.

В мире, где господствует наукоемкий труд, вклад «звезд» в результаты часто выше, чем руководителей, которым они подчиняются. Поэтому не так удивительно, что заработная плата и премиальные таких исполнителей выше, чем у их руководителей, просто потому, что их вклад в прямой результат, производительность, ценности и развитие персонала может быть выше. Это, например, нормальное явление в профессиональном спорте, где гонорары игроков превышают гонорары менеджеров.

Но в управлении «звездами» есть немало трудностей. «Где есть вершины, есть и пропасти»{51}. Управлять такими сотрудниками нужно очень осторожно, чтобы своим поведением и требованиями они не навредили атмосфере в организации. Тем не менее очень важно выделять и отмечать вклад «звезд» в дело организации, даже если руководителю приходится прилагать невероятные усилия, чтобы сгладить негативные моменты. Смысл состоит не в том, чтобы использовать продуктивность «звезд» и добиваться своих целей, а в том, чтобы на их позитивном примере повысить стандарты производительности для остальных сотрудников и помочь им в свою очередь стать «звездами».

Системная организация – это расширенный принцип создания команды. Вместо рабочей группы, состоящей из индивидуалов, при системной организации выстраивается команда из широкого круга различных организаций. Среди них могут быть государственные учреждения, частные коммерческие компании, университеты и отдельные исследователи, а также предприятия в рамках или вне головной организации… При системной организации возникает необходимость интеграции многообразия культур, ценностей [и] умений в единство действий… Требования к структуре системы невероятно жесткие. Необходима абсолютная ясность целей… Еще одним требованием является компетентность в вопросах универсальной коммуникации. Каждый участник структуры, особенно каждый член руководящих групп, должен убедиться в том, что все без исключения понимают миссию, цель и стратегию организации. А вот сомнения, вопросы и идеи высказаны, услышаны, поняты, обдуманы, и по ним принято решение… Системной организации нужны ясные цели, высокий уровень самодисциплины и топ-менеджмент, который несет личную ответственность за взаимоотношения и коммуникацию.

Аналогичным образом абсолютно новыми являются и требования, предъявляемые партнерствами и объединениями к управлению бизнесом и взаимоотношениям организации с ее окружением. Руководители привыкли командовать. Они привыкли продумывать, что они хотят, а затем добиваться от подчиненных принятия этого. Даже японский «менеджмент согласия» – это способ заставить организацию принять все, что бы ни решили вышестоящие. Таков и хваленый «менеджмент с участием сотрудников». Но в партнерстве, будь то подрядчик в рамках аутсорсинга, соучредитель совместного предприятия или компания, где у вас второстепенное участие в капитале, не покомандуешь. Здесь можно только завоевать доверие. На практике это означает, что нельзя начинать с вопроса: «Чего мы хотим?» Правильный вопрос звучит так: «Каковы цели наших партнеров, их ценности, методы работы?» Повторюсь: это маркетинговые взаимоотношения, а в маркетинге начинают с клиента, а не с собственного продукта.

Переход от бизнеса, управляемого основателем с «помощниками», к организации, требующей профессионального управления, – это то, что физики называют фазовым переходом[3], как, например, превращение воды в лед. Такой переход представляет собой резкую смену одного агрегатного состояния другим, смену одной структуры другой. Пример Альфреда П. Слоуна показывает, что фазовый переход возможен в рамках одной и той же организации. Но то, как Слоун реорганизовал General Motors, иллюстрирует тот факт, что это возможно, только если фундаментальные понятия, базовые принципы и личное видение радикально меняются.

Есть одна старая китайская притча о трех камнетесах, которых спросили, чем они занимаются. Первый сказал: «Разве вы не видите? Я обтесываю камень». Второй сказал: «Я делаю кирпичи». А третий ответил: «Я строю храм». Именно в этом и вся разница… видеть свой вклад в общую цель и, исходя из

сосредоточиваться на том, «что правильно?», а не на том, «кто прав?». Нельзя недооценивать, насколько этого сложно добиться.