ЧАСТЬ

1

Почему мы отклоняемся от курса?

ГЛАВА 1

Размышления о процессе мышления

— Следующая тема, которую нам нужно обсудить, — расширение автопарка и приобретение пятого грузовика, — объявил Том Дарфилд, президент компании Family Frozen Foods. Трое руководителей компании, собравшихся за столом, приготовились внимательно слушать и обсуждать. — Когда Марти несколько месяцев назад выступил с этим предложением, никто из нас его не поддержал, — продолжил Дарфилд. — Но мне кажется, что сейчас пора вернуться к этой теме: мы видим, что продажи растут, и, по всей вероятности, рост этот сохранится.

Все посмотрели на Мартина Блумфилда, который руководил продажами и доставкой всего ассортимента выпускаемых компанией замороженных мясных продуктов и полуфабрикатов.

— Я понимаю, — начал Мартин, откашливаясь, — я уже надоел вам с этим предложением, но согласитесь, что четыре грузовика уже не справляются с нашими оборотами. Когда мы говорили об этом в прошлый раз, мы уже еле успевали сделать доставки. Тогда вы решили, что добавлять еще один грузовик рано: решили подождать и посмотреть, как пойдут продажи. Ну, теперь мы видим, что продажи стремительно растут.

— Согласен, — ответил Дарфилд, выступавший сейчас и в роли руководителя, и в роли человека, ответственного за финальное решение. — Пора нам еще раз обсудить предложение Марти.

— Тут дело не просто в росте продаж, — вмешалась Дороти Пеллман, руководитель административного отдела, в чьем ведении были бюджетирование, финансы, работа с персоналом. Она внимательно посмотрела на Дарфилда и добавила: — Марти предлагает купить восьмиосный грузовик. Мы с Беном считаем, что нам гораздо лучше подойдет стандартный небольшой фургон.

Бен Агмейер, который руководил производством и упаковкой, наклонился вперед и пристально посмотрел на Блумфилда:

— Ты по-прежнему настаиваешь на покупке фуры?

— Было бы недальновидно поступить иначе, — ответил тот. — С учетом нынешних прогнозов продаж через год мы будем рады, что купили большую фуру.

— Ты о каких прогнозах? — уточнил Бен.

— Которые были сделаны в прошлом месяце.

— Этот прогноз неверный. Мы же еще неделю назад договорились, что в нем не учтены сезонные колебания, — ответил Агмейер.

— Черт возьми, да конечно учтены! — не согласился Блумфилд. — Дотти сама это вчера подтвердила.

Агмейер бросил недовольный взгляд на Пеллман:

— Это когда было?

— Да, Бен, он прав, — ответила она, пожав плечами, но явно не желая поддержать предложение Блумфидла. — Я все пересчитала на основе самых последних данных по рынку. Все указывает на то, что в регионах интерес потребителей к нашей продукции растет. Даже если не делать дополнительной рекламы, мы сохраним рост продаж.

— Ты этому веришь, Том?

— Конечно, Бен. Продавцы тоже это подтверждают.

— Тогда почему же мы не хотим купить большой грузовик? — спросил Блумфилд.

Пеллман покачала головой.

— Найти надежного и опытного водителя на небольшой фургон будет гораздо проще.

— Это точно, — поддержал ее Дарфилд, наклоняя голову в сторону Блумфилда.

— Помните, что было три года назад? — спросил Агмейер. — Как мы мучились с водителями той большой фуры? Они ее ненавидели: она же неповоротливая, как танк.

— Они уволились из-за маленькой зарплаты, а не из-за машины, — не согласился Блумфилд. — А теперь мы можем предложить рыночную зарплату. Кроме того, фурами новых моделей гораздо проще управлять.

— Да не может быть просто управлять восьмиосным грузовиком, Марти, — не выдержала Пеллман.

— А ты откуда знаешь? Ты грузовик не водила.

— Главная проблема — загрузка мощности. Как часто мы сможем полностью загружать эту новую фуру? Или хотя бы наполовину? — продолжал Агмейер. — Мы с Дотти считаем, что для большинства доставок фургон будет гораздо удобнее, а в тех случаях, когда его объема недостаточно, мы сделаем сверхурочные рейсы.

— А еще фургон эффективнее с точки зрения пробега, — добавила Пеллман, — и обслуживать его проще. То есть в целом он надежнее.

— Да, Марти, это верно, — согласился Дарфилд.

Марти показалось, что коллеги загнали его в угол:

— Но вы забываете об экономии! На одном большом грузовике можно увезти втрое или даже вчетверо больше, чем в фургоне. А еще есть имидж компании: мелкие фургоны ассоциируются с небольшим бизнесом, а большегрузные фуры с нашими логотипами будут формировать у потребителя образ крупной компании. Наша репутация укрепится, и на продажах это скажется позитивно.

— Может, и так, — ответила Пеллман, — но ты представляешь, сколько стоит фура? Она втрое дороже фургона.

— Это тоже важно, Марти, — сказал Дарфилд.

— Именно, — поддержал Агмейер. — Самое важное — прибыль. И потом, как двое наших главных конкурентов подошли к увеличению автопарка? Стали закупать небольшие фургоны!

— Действительно. — Дарфилд даже не задал вопрос, а подтвердил слова Агмейера.

— Но у них совсем другая ситуация, — возразил Блумфилд.

— Мы все работаем на одном и том же рынке, Марти, — сказал Дарфилд. — У Дотти и Бена сильные аргументы, и нам нужно переходить к другим вопросам. Думаю, будем покупать фургон.

Так они и сделали. Продажи продолжали расти, через полгода стало очевидно, что мощности автопарка снова не хватает, и компании пришлось покупать еще один автомобиль. Блумфилд был прав: нужно было сразу покупать большую фуру.

Почему руководство компании приняло неверное решение? В какой момент обсуждение предложения — или проблемы — пошло не в ту сторону? Что можно было сделать иначе? Как нужно было подойти к обсуждению и выработке решения?

Приведенный выше диалог типичен для бизнес-совещаний и профессиональных дискуссий. В ходе обсуждения, то есть анализа проблемы, собравшиеся перескакивают с одной темы на другую, доказывают свою точку зрения и спорят с коллегами, стоящими на другой позиции. Очевидно, что самые разнообразные факторы влияют на процесс обсуждения и нередко затрудняют объективный анализ: выдвигая предложения, собеседники часто исходят из разного понимания ситуации, используют неодинаковые и конфликтующие аналитические инструменты. Кроме того, у них разные навыки ведения обсуждений и переговоров, они испытывают разные эмоции, находятся на разных уровнях иерархии; кто-то из собеседников может стремиться доминировать и контролировать обсуждение. В итоге участникам обсуждения начинает казаться, что ситуация все больше запутывается, а время потеряно, начинаются язвительные замечания — и как следует проанализировать ситуацию не удается, что приводит к неоптимальным решениям.

Существуют учебные программы, посвященные тому, как вести совещания и как эффективно принимать решения в группе. Обучение действительно помогает повысить качество совместной работы, но главное, что позволит преодолеть неэффективность групповых совещаний и в компании Family Frozen Foods, и вообще в любой схожей ситуации, — это структура. Я имею в виду модель, помогающую сфокусировать обсуждение на ключевых аспектах и не отклоняться от главного, чтобы каждый элемент и фактор общей проблемы был проанализирован независимо от других — системно и достаточно глубоко.

Почему же в ходе дискуссий типа той, что имела место в Family Frozen Foods, так важна структура? Ответ связан с тем не вполне приятным фактом, что, столкнувшись с серьезной проблемой, мы оказываемся неспособными провести качественный анализ и анализируем лишь те факты, которыми располагаем, а в отношении тех, о которых знаем мало, делаем необоснованные предположения. Потом мы формулируем решение — и надеемся (совсем как руководство Family Frozen Foods), что таким образом проблема будет решена. А если решить проблему не удается, мы повторяем тот же процесс, пока либо не решим проблему, либо не смиримся с ее существованием. То есть мы идем знакомым путем проб и ошибок. Человеку вообще свойственно в процессе решения проблем действовать хаотично, мириться лишь с частичным успехом, быстро примиряться с неудачами и снова и снова надеяться на удачу.

И разве не логично ожидать, что при всех выдающихся результатах, которых человечество достигло за последние две сотни лет в самых разнообразных областях, мы должны были бы найти новые подходы к анализу актуальных проблем? Ведь мы столько всего знаем теперь о процессах обучения и познания и гораздо лучше понимаем, как работает мозг. Мы создали компьютеры с невероятными вычислительными возможностями, которые помогают собирать, хранить и обрабатывать информацию со скоростью, которая еще лет десять назад казалась невероятной, — и даже обеспечили их повсеместную доступность. Современному человечеству известно об окружающем мире больше, чем любым поколениям наших предков. Так в чем же дело? Чем объяснить то, что мы до сих пор не отыскали новых подходов к анализу фактов и ситуаций? Отчего же мы не разработали новаторских аналитических инструментов? Почему не освоили более эффективные подходы к анализу? Почему?

Вообще-то открытия были сделаны, новые методы найдены, эффективные приемы описаны. Мощные, практичные, подтвердившие свою эффективность подходы к анализу проблем любого типа существуют. Все дело в том, что их старательно держат в секрете. И хотя в некоторых узкопрофессиональных областях эти знания используются регулярно и с большим успехом, широкого применения они не получили.

Вы спросите: «Если эти приемы настолько эффективны, причем их эффективность доказана, почему же они не нашли широкого применения?»

Тому есть две причины. Одну можно считать серьезной и вполне уважительной, другую нет. Начну со второй.

Аналитическим подходам не учат в школе

Вообще-то это не совсем так: в образовательных заведениях учат разным аналитическим приемам, но не во всех. В университетах и иногда в старшей школе об этих приемах рассказывают как о почти эзотерическом знании, актуальном лишь в некоторых узких сферах деятельности. Стандартной частью учебной программы они не стали. Поэтому относительно немного выпускников и еще меньше школьников знают об этих приемах и их безграничном потенциале при решении разнообразных проблем.

Я утверждаю это, исходя не только из статистических данных, но и из собственного опыта. Мой коллега с моей помощью обучал в течение четырех семестров этим приемам студентов в Высшей школе дипломатической службы Джорджтаунского университета. И только двое из 48 учащихся хотя бы что-то слышали о некоторых из подобных приемов раньше — и никто из них не был знаком со всеми этими техниками. Я часто спрашиваю людей, знаком ли им тот или иной прием, и редко кто вообще понимает, о чем речь. Если вам моя статистика кажется сомнительной, проведите собственный опрос: поинтересуйтесь у приятеля, супруга, знакомых, обучали ли их в старшей школе или университете аналитическим приемам, о которых вы узнаете из этой книги. И можете мне даже не рассказывать о результатах: я точно знаю, что вам в большинстве случаев ответят.

А почему в учебных заведениях этому не учат? Почему эти знания не стали частью учебных программ? Почему всех без исключения студентов и школьников, независимо от специализации, не учат этим подходам к решению проблем? Ответ на эти вопросы — вторая причина, по которой эти приемы не получили широкого применения.

Люди предпочитают избегать аналитических моделей

Когда я предлагаю показать, как можно подойти к анализу проблемы структурированно, мне отвечают: «Прости, я страшно занят», или «Да нет, спасибо, мы такими штучками не пользуемся», или «Очень интересно, но больно мудрено», или даже «Я с такими хитроумными методами не справлюсь».

Отказ настолько искренен, что мне лично представляется скорее рефлекторным, чем обдуманным. А что может вызывать такую вот спонтанную негативную реакцию? Ведь мои визави с этими приемами не знакомы, а значит, не могут логически оценить их преимуществ и не имеют никаких данных для формулирования взвешенного суждения. Напрашивается вывод, что их реакция исключительно интуитивная, то есть рождается в подсознании. А почему подсознание так быстро формирует негативную реакцию? Да потому что структурный подход к анализу ситуации радикально противоречит логике работы человеческого разума.

Человек разумный решает проблемы

Природа наделила людей способностью решать проблемы. Появившись на Земле, наши далекие предки оказались в довольно сложной ситуации: любой хищник на короткой дистанции был способен бегать гораздо быстрее них — а на длинную дистанцию хищники и не бегают. Но нам удалось выжить, и не за счет физических способностей, а благодаря интеллекту. Именно с развитием мозга у человека появился шанс справиться с угрозами. И дело не в размере или весе мозга, а в том, как человек стал использовать мозг для решения проблем и задач, главной из которых было выживание. Способность к решению проблем позволила нашим предкам не только выжить, но и со временем занять доминирующее положение на планете. Современное человеческое общество, в котором есть и самоуправление, и правовые учреждения, и врачи, и общественные услуги, и образовательные учреждения, и постоянно появляющиеся все новые бытовые удобства, и новые и все более хитрые технологии, — однозначное подтверждение нашей фантастической способности решать возникающие проблемы.

Большинству из нас удается вполне неплохо анализировать возникающие проблемы и находить решения. Мы по праву гордимся этими способностями — по крайней мере нам нравится думать, что тут есть чем гордиться. На самом же деле мы оказываемся неспособными справиться с возникшей проблемой или задачей гораздо чаще, чем сами это осознаем или готовы в этом признаться. На пути к триумфу человеческой мысли мы прошли через массу неудач и провалов, которые нередко отбрасывали нас на десятилетия назад. Каждый успешный шаг вперед сопровождался неудачами, потому что наиболее практичным и эффективным подходом к решению проблем мы привыкли считать метод проб и ошибок. Некоторые изобретения находят путь к потребителю — но еще больше попыток оказываются провальными. Новые бизнесы открываются и достигают успеха — но есть и другие истории, закончившиеся банкротством. Некоторые бизнес-решения приносят компаниям серьезные деньги — но обязательно есть и убыточные. На какую бы сферу деятельности мы ни посмотрели, от маркетинга или управления до создания семьи, успеху чаще всего предшествуют неудачи. Иногда провал можно считать результатом банального невезения, но чаще всего неудача — следствие ошибочных решений, основанных на неверном подходе к анализу ситуации.

Несовершенство человеческой логики

Как ни печально это признавать, но в том, что касается навыков решения проблем, наш разум не всегда оказывается эффективным. Так уж он устроен.

Психолог Мортон Хант с своей книге The Universe Within, посвященной «удивительной загадке человеческого разума», прекрасно, на мой взгляд, описал наш стандартный подход к решению любой проблемы: «интеллектуальная возня». Разумеется, если мы найдем способ структурировать анализ, разуму будет гораздо сложнее продолжать эту возню. И именно поэтому подсознание всячески противостоит попыткам структурировать его деятельность. Уборщицы терпеть не могут мыть окна; нетренированный человеческий разум отказывается подчиниться структуре.

Тем не менее предложение структурировать процесс анализа ситуации кажется вполне разумным — так зачем же мы с ходу от этого отказываемся? Это нерациональность поведения или откровенная паранойя? Ни то ни другое. По мнению профессора Томаса Джиловича, которое он сформулировал в своей блестящей работе How We Know What Isn’t So, люди становятся жертвами «ложной рациональности», возникающей вследствие протекающих в человеческом разуме инстинктивных, неосознаваемых процессов.

За последние десятилетия когнитивистике удалось обнаружить, что мы, сами того не осознавая, становимся жертвами инстинктивно присущих нам особенностей мышления, которые препятствуют ведению творческого, объективного, всестороннего и точного анализа. Эти свойства связаны с бессознательной частью разума.

Все мы исходим из того, что наш рассудок, наше «я», каким-то образом отделен от бессознательного и что отношения между этими двумя зонами схожи с отношениями командира и подчиненного. Исследования же опровергают подобный взгляд. Вот что пишет Ричард Рестак в книге The Brain Has a Mind of Its Own.

• Принимая решение, мы думаем, что действуем свободно и выбираем из всего многообразия возможных вариантов. Результаты недавних исследований показывают, что это ощущение свободы есть иллюзия, возникающая в силу того, как организована работа человеческого мозга.
• Давайте представим, как вы принимаете совсем несложное решение, скажем о том, стоит ли прочесть эту книгу. Вы быстро читаете название, потом начинаете листать страницы, пробегая глазами несколько абзацев тут и там, и в какой-то момент принимаете решение продолжать чтение. А потом внимательно начинаете с первого абзаца.
• Было принято считать, что в мозге при этом происходит следующий процесс: 1) вы принимаете осознанное решение прочесть книгу; 2) это решение заставляет ваш мозг предпринять соответствующие действия; 3) мозг подает сигнал рукам, те прекращают листать страницы, а глаза получают приказ начать читать и т. д.
• В последнее время исследователи приходят к выводу, что в реальности в мозге происходит совершенно иной процесс. Еще до того, как вы принимаете осознанное решение начать читать, в мозге наблюдается пока не объясненный, но вполне заметный всплеск активности. Отслеживая электрические флуктуации в мозге, внешний наблюдатель может предсказать ваши дальнейшие шаги примерно за треть секунды до того, как вы сами поймете, что решили действовать.

Нет сомнений, что подсознание управляет значительной частью всех осознанных размышлений и действий. Удивительный пример приводит Дэвид Кан в книге The Codebreakers[2]. Рассуждая о работе дешифровщиков во время Второй мировой войны, он пишет, что эта работа требовала обработки невероятных объемов текста и не менее масштабных статистических расчетов. На это расходовалась огромная масса нервной энергии. Один немецкий криптоаналитик вспоминал: «Для работы над расшифровкой кода требовались концентрация усилий и способность войти в своего рода транс. Осознанных усилий было недостаточно. Решение часто возникало будто из подсознания».

В итоге мы снова и снова, причем сами того не замечая, совершаем одни и те же ошибки.

• Как правило, мы начинаем анализ проблемы с формулировки вывода, то есть с того, чем аналитический процесс должен заканчиваться. (Именно это и произошло на совещании руководства Family Frozen Foods. Дарфилд начал обсуждение с решения — то есть вывода — о том, что для решения проблемы с доставкой необходимо расширение автопарка.)
• Как правило, наш анализ сфокусирован на решении, которому мы интуитивно отдаем предпочтение, в силу чего другим вариантам уделяется заметно меньше внимания. (На совещании альтернативные решения проблемы, возникшей перед компанией Family Frozen Foods, даже не обсуждались. Да и само обсуждение автомобилей фактически превратилось в сравнение всего двух вариантов; другие варианты не рассматривались.)