Цитаты из книги «Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение»

Этот шаг особенно важен для руководителей, о которых вы говорили прежде, – тех, кто «унаследовал» своих людей от предшественников. Если по какой-то причине среди ваших подчиненных оказывается человек, плохо соответствующий своей должности, сразу же убирайте его из

Четвертый шаг, Марк, мы уже подробно обсудили. Вы должны увязать личные цели людей с целями организа

Первый шаг для руководителя, Марк, – четко объяснить своим людям, чего нужно добиться и почему. Часто невозможность заставить людей что-то сделать связана не с тем, что они недостаточно мотивированы, а с тем, что они недостаточно информированы. На наших семинарах для руководства мы обнаружили, что руководители склонны регулярно обсуждать цели с равными себе и с начальством и поэтому хорошо с этими целями знакомы. Однако слишком часто они ошибочно исходят из того, что все

Второй шаг – вовлечь людей в поиски решений. Это может быть непросто для руководителей, особенно если у них под началом малоопытная команда или если прежде их награждали за их собственную способность выдвигать решения. Однако реальность такова, что даже если руководитель способен придумать прекрасные решения сам, ему не видать их эффективного внедрения, если его люди не будут чувствовать себя вовлеченными. А лучший способ вовлечь людей – позволить им помога

Директор по первым впечатлениям».

Мы делаем это так, чтобы наилучшим образом завязывались плоды, – обеспечивая их средой, где они и другие руководители перекрестно опыляют друг друга, защищают друг друга, питают друг друга. Мы делаем это таким образом, чтобы они могли работать вместе и реализовать свой истинный полный потенциал.

– Цель Существования – новой экспозиции. Зачем она вообще будет существовать? Потом мы выяснили, что будет означать успех с точки зрения Большой Пятерки для жизни. Чего мы хотим достичь, создавая эту экспозицию? Какие именно пять мо

когда движешься по восходящей кривой, в какой-то момент времени твои спады оказываются выше, чем некогда были высоты.

У нас с Мэгги есть подруга по имени Диана, она работает в крупной корпорации, здание которой находится неподалеку от нашего дома. Помню, как-то раз мы не виделись пару месяцев, и Диана позвонила, чтобы договориться о встрече за ужином. Мы должны были пересечься в половине седьмого. Она позвонила в половине пятого и спросила, не сможем ли мы отложить встречу до восьми. Потом позвонила в семь с просьбой перенести ее на девять. Наконец в половине девятого она позвонила и сказала, что ничего не выйдет. И заметьте, это был ужин, который Диана заказывала сама. Еще пару недель спустя мы втроем наконец встретились за обедом, и знаете что, Марк? Когда я спросил ее, она даже не смогла вспомнить, какой кризис случился в тот вечер, когда ей пришлось отменить собственный ужин. Очевидно, у них практический каждый вечер был кризисным. Для начальства было обычным делом выставить внезапное требование, которое заставляло всех директоров и менеджеров рыть землю, чтобы кое-как что-то слепить к следующему дню. Задумавшись над этим всерьез, Диана пришла к выводу, что материалы, над которыми работала она и ее команда, – то, что ее руководитель подавал как дело невероятно важное, настолько, что оно должно быть сделано обязательно нынче же вечером, – оставались неиспользованными, а может быть, даже не открывались.

– В основном причина в эго и неуверенности. Некоторым лидерам нравится ощущение власти от того, что они выступают в роли палочки-выручалочки – мудрецов, которые знают все ответы. Они ощущают свою важность и ценность, когда всем приходится идти к ним на поклон, чтобы довести дело до конца. Ну, нравится им это, – по мне, так пусть их! Однако это невероятно неэффективный способ руководства. По-настоящему успешные руководители – те, кто добивается превосходства на всех фронтах и надолго, – это руководители, которые получают удовольствие, видя, как их люди дорастают до такого этапа, когда могут делать то, что должно быть сделано, самостоятельно.