Цитаты из книги «Ускорение перемен»

– быстрее выводить на рынок новые

структур управления: сетевой и иерархической, но они должны действовать как единая система

открытие, представленное Полу Дэвидсону: ускорение перемен требует работы двух разных

В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен.

Вы добавляете новые отделы, которые сосредоточены только на вопросах изменения: группы управления изменениями. Вы укомплектовываете вновь создаваемые подразделения новыми специалистами и консультантами с аналитическим умом, способными справиться с задачами в условиях неопределенности. Для того чтобы справиться с проблемами коммуникации и координации, вы создаете рабочие группы, «междепартаментные» команды и другие структуры, включающие в себя людей из разных подразделений. Это решение тоже может помочь вам лишь до определенного предела. Да, вначале гибкость и скорость реакции на внешние вызовы будет возрастать. Но через некоторое время вы столкнетесь с теми же четырьмя проблемами, что и в первом подходе: возвращение к краткосрочным перспективам; проблемы с коммуникацией и координацией между подразделениями, которых – благодаря вашей инициативе – стало только больше; увеличившаяся неопределенность при попытке разработать новые стратегии; внутренние ограничения в движении информации вверх и вниз по иерархии.

Когда лидер показывает на своем примере то, как ведет себя человек, чувствующий безотлагательность стратегических перемен, он ведет себя иначе, чем топ-менеджер в иерархической структуре, призывающий сотрудников выполнить стратегический проект. В иерархической структуре всегда присутствует стремление делегировать работу нижестоящим сотрудникам. Поэтому информировать о Большой Возможности и безотлагательности перемен в иерархической структуре будет поручено отделу внутренних коммуникаций департамента кадров. Но даже самый компетентный отдел внутренних коммуникаций в мире не обладает у сотрудников авторитетом, сравнимым с авторитетом лидера, который говорит страстно и убедительно о том, что он делает для того, чтобы не упустить открывающуюся стратегическую возможность. В иерархической структуре обучение навыкам, необходимым для внедрения изменений, будет поручено отделу обучения персонала. Но даже в самой богатой компании у отдела обучения не хватит средств на обучение каждого сотрудника компании. И даже те, кто пройдет требуемое обучение, вернувшись на работу, будут смотреть на поведение других сотрудников. Скорее всего, они увидят, что большинство игнорирует и неотложность перемен, и Большую Возможность. Это сформирует скорее циничное отношение ко «всяким там» стратегическим возможностям, чем сильное чувство необходимости перемен.

А главное – любое объяснение необходимости перемен достигнет цели только в том случае, если люди хотят слушать и открыты новому. Люди, погруженные в самодовольство и самоуспокоенность, едва ли вас услышат, если вы не будете многократно повторять свой призыв и делать это, обращаясь к эмоциям, а не к разуму. Они не услышат вас, если обращение не прозвучит в контексте, который им важен и понятен. Управленцы и сотрудники, которые «всем довольны», которые считают, что у них «все в порядке, спасибо!», – в лучшем случае будут слушать то, о чем вы говорите, вполуха.

Создание мощной силы, питаемой чувством безотлагательности перемен, требует полной информированности сотрудников компании о внешнем мире и возможностях, открытых перед компанией. Если все внимание в организации или подразделении обращено внутрь, то даже самые лучшие люди не замечают, что во внешнем мире с нарастающим темпом происходят все большие изменения, и соответственно им должна меняться и организация. Важно использовать все доступные методы донесения информации до сотрудников с тем, чтобы открыть им глаза на происходящее вне организации. Можно и нужно приглашать на совещания внешних экспертов; организовывать визиты в организации, которые сталкиваются с аналогичными угрозами или возможностями; отбирать и нанимать новых сотрудников из числа людей, хорошо знакомых с теми проблемами, которые возникли перед вами; распространять «оперативные разведданные», собранные коллегами, по долгу службы больше знающими о том, что происходит за пределами компании (например, торговые представители, часто посещающие офисы клиентов). Существуют десятки способов довести реалии внешней среды до сведения сотрудников и руководителей.

Когда мы сталкиваемся с повсеместным распространением самодовольства и самоуспокоенности, с тем, что повседневная суета подменяет ощущение безотлагательности перемен, мы склонны объяснять это тем, что люди противятся переменам. Отчасти, конечно, так и есть. Но все же главная причина – системная. Иерархическая система управления порождает атмосферу самоуспокоенности, а малейшее давление со стороны приводит к суетливой озабоченности не слишком важными проблемами – ложному ощущению неотложности действий. Разобщенность интересов департаментов мешает видеть общую картину происходящего в компании, а тем более – осознавать открывающиеся стратегические возможности или потенциальные угрозы. Ограниченные должностные обязанности дают сотрудникам определенный сигнал: до тех пор, пока на твоем участке работ все в порядке, беспокоиться не о чем. Управленческие процессы, как правило, направляют внимание людей на внутренние цели и задачи компании, а стратегические возможности и угрозы остаются непонятыми. Наличие многих уровней в иерархической структуре затрудняет коммуникацию: даже если топ-менеджмент стремится реализовать Большую Возможность и понимает безотлагательность требуемых изменений, рядовые сотрудники получают искаженную информацию, неполную и невнятную. Управленческие процессы, подчеркнуто рациональные и аналитические, отсекают эмоциональную реакцию – а вместе с ней энергию и увлеченность. Хорошо функционирующая иерархическая система управления на самом деле не нуждается в эмоциях. Чувствами ведь нелегко управлять, они скорее способны нарушить стабильную надежность системы, чем помочь в ее поддержании.

Иерархическая структура создана для обеспечения надежной и эффективной регулярной деятельности. Она всегда будет сопротивляться стратегическим переменам, особенно столь значимым, как внедрение комбинированной системы управления. Изобилие департаментов, отделов и подразделений, бесконечные уровни подчиненности, сложные правила взаимодействия – все это порождает самодовольство, самоуспокоенность. А групповая самоуспокоенность – явление необычайной силы. Единственным решением этой проблемы (которое, как я видел, люди применяют успешно) является создание другой мощной силы, ослабляющей склонность системы тормозить перемены и способной этому противостоять. Назначением рабочих групп, премированием участников программ перемен, разработкой стратегических планов, привлечением консультантов и другими привычными методами создать мощную силу не получится. Необходимо вызвать ощущение безотлагательности перемен, помочь сотрудникам узнать о Большой Возможности (это первый фактор ускорения из предыдущей главы).