Цитаты из книги «Дурная кровь. Тайны и ложь одного стартапа Кремниевой долины»

Мой новый знакомый закончил свой рассказ такими словами: «По сути, “Теранос” пытается на ходу строить автобус, в котором уже едет. В процессе наверняка кого-то угробят».

Уход Анджали и Тины взбесил Элизабет и Санни. На следующий день они созвали всех сотрудников на общее собрание в кафетерии. На каждый стул положили по книжке – «Алхимик» Пауло Коэльо о пастухе Сантьяго из Андалусии, который находит свою судьбу и предназначение после долгих скитаний. Все еще очевидно разозленная Элизабет начала говорить, что то, что строит их компания, сродни новой религии. И если среди собравшихся есть те, кто не готов принять ее веру, то пусть они уходят. Санни пояснил для тех, кто не понял красивых фраз: если среди собравшихся есть те, кто не готов работать с полной отдачей и абсолютной преданностью компании, и только ей, «пусть убираются к чертовой матери».

После разговора Хантер отвел топ-менеджера компании Ренаата Ван Ден Хоффа в сторону и прямо сказал, что здесь что-то не так. Слишком уж много тревожных звоночков. Сначала отказ показать лабораторию, затем отказ принять сотрудника Walgreens в офисе «Теранос» на время запуска проекта, а теперь еще и отказ от сравнительного теста. И ко всему прочему, компания взяла кровь у самого высокого руководства Walgreens вплоть до президента, а результатов так и не было. Ренаат слушал его с выражением муки на лице. «Пойми, мы просто не можем рисковать этой сделкой, – ответил он. – Пока мы будем проводить все эти проверки, CVS заключит с ними договор, а через полгода вся эта история выстрелит!» Компания CVS Health Corporation была одним из главных конкурентов Walgreens, предлагая практически все те же услуги и товары и при этом на треть опережая Walgreens по размеру выручки. Это был близорукий взгляд на мир, который было трудно понять постороннему человеку, такому как Хантер, который не был полностью подчинен корпоративной структуре Walgreens. Элизабет и Санни же явно были в курсе давней конкуренции и отлично сыграли на вызванном ею синдроме упущенной выгоды, которым явно страдало руководство аптечной сети.

Лукас созвал экстренное совещание акционеров у себя в офисе на Сэндхилл-Роуд. Элизабет попросили подождать снаружи, пока остальные члены совета – Лукас, Бродин, Ченнинг Робертсон и Питер Томас, основатель инвестиционной компании VTA Ventures, – совещались. Закончив, они приняли следующие решения: отстранить Элизабет от управления компанией, поскольку она показала себя слишком молодой и неопытной для этой должности. На переходный период, пока не будет найден новый руководитель, «Теранос» возглавит Том Бродин. Они вызвали Элизабет, чтобы потребовать объяснений вскрывшимся проблемам и сообщить о своем решении. А затем произошло что-то невероятное. За два часа Элизабет ухитрилась заставить директоров полностью изменить свое мнение. Она признала, что с управлением есть проблемы, и пообещала решить их. Она пообещала быть более открытой к предложениям. Случившееся больше не повторится, заверила Элизабет. Бродин не горел желанием бросать спокойную жизнь отошедшего от дел успешного бизнесмена и становиться во главе компании, в специализации которой не понимал ровным счетом ничего, поэтому занял нейтральную позицию. Он наблюдал, как, смешав в нужных пропорциях раскаяние и очарование, Элизабет постепенно переубеждает его коллег. Представление, прямо скажем, впечатляло. Не многим, даже значительно более опытным менеджерам такое было бы под силу. Тому припомнилась цитата из Эмерсона: «Если решил убить короля, бей наверняка». Тодд Сурдей и Майкл Эскуивел отправились в поход, чтобы убить короля, или, в этом случае, королеву. Но королева выжила.

Сам Эд был скромным инженером, чей профессионализм, однако, снискал ему в Кремниевой долине славу мастера на все руки. Технологические стартапы, столкнувшись с, казалось бы, неразрешимыми инженерными проблемами, обращались к Эду, и в большинстве случаев он эти проблемы решал. Он родился в Гонконге, затем его семья переехала в Канаду, когда Эд был подростком. Там он получил образование и выучил английский, но так и не избавился от привычки, характерной для многих носителей китайского, перешедших на английский, говорить обо всех событиях, включая прошлые и будущие, в настоящем времени.

Позже название было изменено на «Теранос» – от сочетания слов «терапия» и «диагноз»

Почему же она неизменно выдавала результаты, когда ее приходили смотреть инвесторы? Вообще-то не работала, а изображала работу, отвечал Шанук. То есть трансляция видео, где кровь перекачивалась из картриджа в специальные резервуары ридера, была настоящей. Но предсказать результат дальнейшего анализа и вообще придет ли он, было практически невозможно. Так что, когда во время одного из тестов все прошло гладко, результаты записали, и теперь они выводились в конце каждой демонстрации. Мосли был шокирован. Он был уверен, что результаты каждый раз получают в режиме реального времени из конкретного образца крови в картридже. И именно в этом убеждали инвесторов. То, что описал Шанук, было откровенным мошенничеством. Да, можно слегка завышать цифры в прогнозах и читать вдохновенные лекции инвесторам, но у всего должен быть предел. И, по мнению Мосли, рассказанное Шануком было далеко за любыми пределами.

Элизабет попросила Мосли составить несколько финансовых прогнозов для потенциальных инвесторов. Первые показатели, которые он рассчитал, ей не понравились, поэтому их пришлось скорректировать в сторону увеличения. Новые цифры вызывали у финдиректора некоторый дискомфорт, но все еще оставались правдоподобными при условии, что компания будет работать идеально. Кроме того, венчурные капиталисты, к которым стартапы обращаются за финансированием, в курсе, что компании часто завышают прогнозируемые показатели. Так делали все, и все к этому привыкли. Инвесторы даже придумали особый термин – прогноз-клюшка. Представьте график в форме хоккейной клюшки – сначала прибыль практически не меняется (получается ручка лежащей клюшки), а затем происходит чудо, и кривая начинает активно и равномерно расти.

пару книг о менеджменте: «Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас»[18] и «Не пори чушь: прямой разговор на работе»

общая сумма вложений которых составила семьдесят миллионов долларов.