Цитаты из книги «Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR»

Билл Кэмпбелл, если компании «не продолжают инновации, они погибнут — заметьте, я не сказал “итерации”, я сказал “инновации”»2. Консервативное целеполагание душит инновации. А инновации — как кислород: без них не победить.

Акцент на результатах — ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам

Практически неважно, что вы знаете. Утверждать, что знания вторичны, а исполнение важнее всего

Вроде бы все выглядит достаточно просто, но непрерывное управление производительностью повышает достижения каждого сотрудника. Результаты растут снизу вверх, что благотворно влияет на боевой дух и личное развитие лидеров и сотрудников. А в сочетании с ежеквартальными задачами и мониторингом OKR растет общая эффективность организации.

Тренер объяснял, что он «всегда стремился найти оптимальные решения… Люди — самое важное, чем мы занимаемся. Нужно постараться сделать их лучше»4.

Большие страшные дерзкие цели» (BHAG) — известная фраза из книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»[37] — вдохновляют совершить скачок на новый уровень:

Если отдел приближался к 100%, то считалось, что мы поставили слишком простые цели, и за это приходилось расплачиваться.

Большинство людей, как отметил Ларри Пейдж, «склонны думать, что все невозможно, вместо того чтобы начать с практической физики и обдумать, что действительно возможно»10.

Приоритетные цели связаны с метриками Google: выпуск продукции, букинг, рекрутинг, клиенты. Менеджмент формулирует их на уровне компании, а сотрудники — на уровне отделов. Приоритетные цели, такие как продажи и доход, должны быть выполнены в указанные сроки на 100%. Амбициозные цели отражают более масштабные, рискованные и ориентированные на будущее идеи. Они могут появиться на любом организационном уровне и призваны мобилизовать всю компанию. По определению достичь их непросто. Неудачи — составляющие в среднем 40% — неотъемлемая часть процесса.

Для сервисного бизнеса нет ничего более ценного, чем вовлеченные сотрудники, которые знают, что от них многое зависит, и хотят остаться в компании. Кадровая текучка обходится дорого. Лучшая текучка — внутренняя, когда сотрудники развивают карьеру в рамках вашей фирмы, а не уходят в другую. Люди — не кочевники; им нужно найти место, где они смогут реально влиять на общие результаты и достижения. Новая система Check-in направлена как раз на это.