Цитаты из книг автора «Джино Викман»

Вашим сотрудникам необходимо десять раз услышать слова про видение, прежде чем они впервые по-настоящему поймут их смысл. У людей короткая продолжительность концентрации внимания, и они чувствуют небольшое утомление, когда дело доходит до новой информации. Как хороший лидер, вы обязаны оставаться последовательными в своем сообщении. Когда сотрудники слышат о вашем видении в первый раз, то закатывают глаза и говорят: «Ну вот, опять» (не забывайте, вы сформировали такую корпоративную культуру из-за былых несоответствий). Во второй раз они все равно будут закатывать глаза, хотя уже меньше. Но на четвертый и пятый раз они поймут, что это действительно так. Услышав седьмой раз, они приступят к работе. Вам придется изменить свое восприятие: «Я трижды повторил им одно и то же – это ужасно раздражает!» на «Я трижды сказал им это – осталось повторить всего лишь четыре раза!» Наберитесь терпения и помните, что необходимо пройти определенный путь.

Ежеквартальная оценка состояния компании оказалась наиболее эффективным методом, который помогает людям сообщать, понимать и разделять видение компании. В чистом виде такая встреча состоит из трех частей: 1. На каком этапе вы находились. 2. На каком этапе вы находитесь. 3. К чему вы стремитесь. Каждый квартал вы и ваша руководящая группа добавляете к каждому из этих пунктов повестки дня три наиболее важных частных значения, и тогда вы донесете четкое, краткое и мощное сообщение, благодаря которому ваши сотрудники будут находиться в курсе событий. Эффективность этого правила связана с ежеквартальной поставкой и постоянством. 3. Каждый квартал, по мере того, как вы задаете Приоритеты отделам, проводите всей командой полный обзор В/ОД.

Вы можете продуктивно изложить видение компании на одном из трех мероприятий: 1. Проведите установочное совещание компании и обнародуйте свое четко сформулированное видение (В/ОД). Это возможность впервые озвучить недавно написанную речь, посвященную ключевым ценностям. Не забудьте предоставить время для вопросов и ответов. 2. Каждые 90 дней проводите короткое (не более 45 минут) рабочее совещание по поводу состояния дел в компании, на котором присутствуют все сотрудники. Цель данного мероприятия – поделиться успехами и прогрессом, проанализировать В/ОД, а также сообщить о новых Приоритетах компании на следующий квартал.

Они, наряду с предшествующим утверждению целей диалогом, помогут обеим сторонам глубже погрузиться в видение. У вас может возникнуть беспокойство по поводу того, что сотрудники укажут на какой-то изъян в вашем плане, что вовсе не плохо. Если они заметят и подчеркнут потенциальную проблему, то проявят еще большую заинтересованность в результатах своего участия в итоговом обсуждении и решении. Приготовьтесь быть уязвимым. Жестокая правда заключается в том, что не все в организации разделяют ваше видение. Ответственность, которая лежит на вас как на руководителе, заключается в том, чтобы поделиться своим В/ОД и вдохновить сотрудников притягательным видением. Если они его понимают, то хотят быть его частью, поддерживают своими действиями и разделяют. Те, кто этого не сделает, будут выделяться на общем фоне. В большинстве случаев такие люди уходят прежде, чем вы решаете их отпустить. Однако как хороший управленец вы окажете им и другим сотрудникам компании медвежью услугу, удерживая их при себе. Возможно, вам придется принудительно освободить от обязательств тех, кто не уходит добровольно.

Единственный способ понять, разделяют ли подчиненные ваше видение, – просто о нем рассказать. Опрос Harris Interactive/FranklinCovey, в котором приняли участие более 23 000 сотрудников ключевых отраслей промышленности и главных функциональных областей, проливает свет на данную проблему. Он показал, что 37 % сотрудников не понимают приоритеты своей компании. Лишь каждый пятый с энтузиазмом относился к целям организации, в которой работает, и лишь каждый пятый видел четкую связь между своими задачами и целями компании.

Если вы всей командой ответите на восемь вопросов, изложенных в этой главе, то сможете выявить большую часть проблем. Они выйдут наружу, когда сотрудники будут говорить что-то вроде: «А как насчет…», «Мы не можем этого сделать, потому что…» или «Билл не пойдет на это, потому что…» Все это проблемы.

КАКОВЫ ВАШИ ПРОБЛЕМЫ? Восьмой и последний раздел В/ОД представляет собой «Список проблем». Несмотря на то что включение списка проблем в свое видение может показаться странным, на самом деле этот перечень не менее важен, чем предыдущие семь пунктов. Теперь, когда вы четко понимаете, к чему стремитесь, вам необходимо выявить все препятствия, способные помешать достижению целей. Чем раньше вы признаете наличие проблемы, тем лучше для вас. Проблемы будут появляться всегда. Ваш успех прямо пропорционален вашей способности их решать. Руководящая команда должна открыто и честно констатировать наличие трудностей, чтобы вы могли изложить это в письменном виде. Таким образом, вы делаете первый шаг к их преодолению.

Как это работает? Каждые 90 дней ваша руководящая группа собирается вместе, чтобы определить Приоритеты на следующие 90 дней, исходя из годового плана. Вы обсуждаете и в итоге принимаете решение о том, что должно быть выполнено в следующем квартале, чтобы вы смогли придерживаться годового плана, который, в свою очередь, позволит вам приблизиться к трехлетней перспективе развития компании, и так далее. В растущей организации естественно бороться за ресурсы, время и внимание. Напряжения не избежать. Но когда вы закончите устанавливать Приоритеты и страсти улягутся, все должны прийти к единому мнению. Сосредоточенность на ключевых задачах делает этот процесс таким продуктивным. Большинство организаций начинают новый квартал, сражаясь на всех фронтах. Они делают приоритетными все задачи и добиваются немногого. Однако если вы ежеквартально всей командой определяете Приоритеты, вы активно набираете темпы роста и, наконец, достигаете своих целей.

КАКОВЫ ВАШИ ЕЖЕКВАРТАЛЬНЫЕ ПРИОРИТЕТЫ? Как только вы определите свой годичный план, вам необходимо сузить круг внимания и сосредоточиться на том, что действительно важно: на следующих 90 днях. Вы должны определить, какие задачи наиболее важные в предстоящем квартале. Эти задачи называются Приоритетами. Ежеквартальные Приоритеты создают в вашей организации 90-дневный цикл – мощную концепцию, позволяющую добиться огромных успехов.

Убедитесь, что у вас есть запланированный бюджет, соответствующий вашему годовому плану. Многие компании ставят цели на год без каких-либо финансовых оценок, подтверждающих, что план в принципе осуществим. Бюджет заставит вас подтвердить, что у компании есть все ресурсы, необходимые для реализации плана и что, когда речь идет о цели по росту доходов, показатель прибыли будет реалистичным. На практике, когда впервые прогнозируется цель по прибыли, в результате обсуждения ее показатель каждый раз снижается, поскольку учитывается реальность.