Часть 1. Зачем нужно дизайн-мышление

1. Как начать говорить об изменениях

Увлекательная история, происшедшая с огуречной водой

Статья в «Вашингтон пост» казалась совершенно безобидной. В ней высказывались большие надежды в связи с открытием в 2012 году Лаборатории инноваций Управления кадров США – организации, отвечающей за обучение и повышение квалификации всех федеральных государственных служащих. Lab@OPM располагается на подземном уровне штаб-квартиры Управления кадров в Вашингтоне, особой роскоши тут незаметно: площадь помещения – всего 3 тыс. квадратных футов. Его ремонт обошелся чуть больше чем в $1 млн (и, таким образом, не достиг даже десятой доли процента всего бюджета управления, составившего в том году $2 млрд); почти половина этой суммы ушла на то, чтобы соскрести с потолка асбест. В лаборатории в тот момент работало шесть человек.

В статье между делом был упомянут кувшин с огуречной водой^[1], и он неожиданно привлек ненужное внимание Комитета по надзору за деятельностью и реформированием государственных органов палаты представителей Конгресса, отправившего формальный запрос в Счетную палату с требованием провести полный аудит лаборатории, существовавшей к тому моменту всего один год. Следующие девять месяцев сотрудники провели, в основном разговаривая с аудиторами, а не поддерживая развитие инноваций. В конце концов аудиторы составили в целом благоприятный отчет о работе лаборатории, и единственным критическим выводом, широко обсуждавшимся в СМИ, было замечание о том, что лаборатория не смогла менее чем за 18 месяцев своего существования внедрить «твердые принципы оценки своей работы». Ведущий колонки «Федеральный инсайдер» в «Вашингтон пост» использовал это сообщение, чтобы посмеяться над «жаргоном Кремниевой долины», ярким примером которого он счел «так называемую лабораторию инноваций».

Среди всего этого ажиотажа никто не обратил внимания на тот факт, что сотрудник лаборатории вообще-то купил огурец на свои собственные деньги в супермаркете Safeway, сам его порезал, положил в кувшин и залил водой из-под крана. Весь скандал разворачивался на фоне общего разочарования в деятельности Управления кадров, недовольства его методиками расчета пенсий или проверки службы безопасности. «Вот они на нас и накинулись», – печально прокомментировал один из сотрудников лаборатории.

Нам кажется, что это прекрасная иллюстрация того, как трудно работать по-новому в социальном секторе или пытаться заниматься дизайном ради общего блага.

Хорошая работа увлеченных людей оказывается под прицелом политиков и СМИ, добрые намерения и сложности на пути их реализации затмеваются сочетанием таких обстоятельств, с которыми редко сталкиваются в коммерческом секторе.

У истории об огуречной воде оказался на удивление хороший конец. На аудиторов Счетной палаты произвели сильное впечатление сложные условия, в которых приходилось работать Lab@OPM. Ее сотрудники проявили поразительную стойкость и по-прежнему прилагают огромные усилия, чтобы и дальше способствовать обновлению органов федеральной власти.

Но когда разговариваешь с сотрудниками Лаборатории правительственных инноваций в Вашингтоне, чувствуешь, что какой-то посттравматический стресс у них остался, воспоминания об огуречной воде не исчезли, хотя о ней больше и не говорят. Мы не знаем, сколько потенциальных инноваций не было реализовано из страха перед аудиторами или общественным осуждением.

Мы живем в мире, где все больше и больше «злостных» (wicked) проблем. И мало где они так ярко заметны, как в социальной сфере. Говорим ли мы о государственном или частном секторе, идет ли речь о здравоохранении, образовании или транспорте, на глобальном или на местном уровне, организации всех размеров и видов сталкиваются с одними и теми же болезненными вопросами:

• стейкхолдеры^[2] не могут договориться даже о том, какие проблемы надо решать, не говоря уж о способах их решения;

• сотрудники опасаются менять свои привычки и рисковать, к тому же их часто вознаграждают за послушание, а не за достижения;

• люди, принимающие решения, обладают слишком большим объемом информации, содержащей слишком мало действительно нужных им данных;

• руководители обычно недолго занимают свое место, а каждый их шаг проверяется донорами, политиками, бюрократами и СМИ; а также

• ожидания потребителей их услуг – учащихся, пациентов, потребителей, граждан – иногда возрастают с такой же скоростью, с какой уменьшаются ресурсы для их удовлетворения.

LAB@OPM

Lab@OPM превратилась в важнейший инструмент обновления федеральных государственных структур в США. Мы считаем эту лабораторию первым пациентом, подхватившим в Вашингтоне вирус нового заболевания – лихорадки антропоцентричного подхода. Соскребите верхний слой с практически любой успешной инновации в самых разных государственных учреждениях в Вашингтоне, и вы обнаружите влияние лаборатории. Зерно, из которого выросла эта лаборатория, было посажено в 2009 году, когда президент Обама назначил Джона Берри директором Управления кадров и поручил ему «сделать так, чтобы правительство снова стало классным местом». Берри, как главный «человек, занимающийся людьми» в правительстве, должен был взять на службу и дать профессиональную подготовку почти 2 млн федеральных чиновников. Он привлек к работе молодого стэнфордского выпускника Мэтта Колльера.

В 2010 году они побывали в Кремниевой долине, посетив обычный набор мест: Google, Facebook, IDEO и Центр инноваций Гарфилда, принадлежащий консорциуму Kaiser Permanente. Все эти компании тщательно организовали свои рабочие пространства так, чтобы подталкивать служащих к сотрудничеству и поддерживать их в этом. «Это были такие места, куда людям хочется ходить на работу», – заметил Мэтт. Когда люди из OPM стали размышлять, что стоит перенести к себе на Восточное побережье, прежде всего они подумали об организации пространства и о дизайн-мышлении, вдохновленном идеями IDEO. Мэтт объяснил: «Мы не хотели просто создать еще одно место для проведения совещаний. Вопрос был прежде всего в том, что мы будем делать в этом месте, – необходимо было создать пространство для развития дизайн-мышления, маленькую IDEO внутри государственных структур, открыть новые возможности непосредственно у себя. Мы как будто создавали университетскую клиническую больницу, где чему-то учат и одновременно применяют новые знания на практике».

Сотрудники лаборатории выбрали своим партнером институт LUMA. Их привлекла репутация LUMA как образовательной компании, ставящей перед собой цель увеличивать потенциал отдельных людей, коллективов и организаций, занимающихся антропоцентричным дизайном.

Лаборатория выжила и даже расцвела, несмотря на пришедшийся на самое начало ее работы аудит Комитета по надзору и смену руководства. У Мэтта есть объяснение того, почему это произошло: «Лаборатория создавалась по политическим соображениям, как естественная часть бюрократического аппарата. Но бразды правления были переданы опытным руководителям-профессионалам, и мы не просто взвалили бремя на их плечи: они получили власть там, где хотели ее получить. А простые служащие, связанные с лабораторией, были обучены дизайн-мышлению, и ожидалось, что они станут использовать его в своей работе и работе своих коллег. Именно поэтому лаборатория выжила. Это был огромный успех. Если бы мы не передали руководство менеджерам-профессионалам, то вся работа лаборатории и ее деятельность по внедрению дизайн-мышления прошли бы впустую».

Те, кто в принципе призван обновить этот сценарий, снабжены лишь устаревшими инструментами, основанными на предсказуемости и контроле и предназначенными для разрешения легких задач, и это в мире, где таких задач становится все меньше и меньше. Работая над этой книгой, мы постарались предложить новый набор инструментов, лучше приспособленных для решения сложных и запутанных проблем, с которыми сталкиваются все инноваторы в социальном секторе. В социальном секторе больше невозможно оставаться на одном и том же месте – как и в мире бизнеса. Инновации стали императивом.

ЧТО ТАКОЕ ДИЗАЙН-МЫШЛЕНИЕ?

Дизайн-мышление – это подход к решению проблем, обладающий уникальным набором характеристик: антропоцентричностью, ориентированностью на новые возможности и выбор вариантов, итеративностью.

Мы всегда начинаем с антропоцентричности – с реальных людей, а не с демографических сегментов. Дизайн-мышление подчеркивает необходимость внимательно изучить жизнь и проблемы тех людей, чью жизнь мы хотим улучшить, до начала генерации идей. Дизайн-мышление использует качественные и эмпатические маркетинговые технологии. Оно с восторгом принимает любой новый взгляд на проблему и вовлечение стейкхолдеров в совместное творчество.

Кроме того, дизайн-мышление ориентировано на возможности. Начиная формулировать свои идеи, мы задаем вопрос: «А что если возможно все?» Мы сосредоточиваемся на генерации многочисленных вариантов и стараемся не складывать все яйца в корзину с одним решением. Мы стараемся угадать желания и потребности своих стейкхолдеров, но при этом осознаем, что иногда можем ошибиться. Поэтому мы предлагаем стейкхолдерам целый набор возможностей и спрашиваем, что им подходит. Мы хотим управлять портфолио новых идей.

И наконец, это итеративный процесс. Дизайн-мышление не проводит анализ прошлых данных, а организует для проверки идей несколько циклов экспериментов в реальной жизни. Мы не рассчитываем на то, что с первого раза все поймем, а предполагаем, что итерации приведут нас к успеху.

Инноваторы в социальном секторе могут решать как глобальные задачи (борьба с голодом и бедностью, поддержка устойчивого развития), так и те, что кажутся менее сложными (своевременная оплата счетов, популяризация донорства крови, сокращение времени, проводимого пациентами в больницах), но они всегда понимают, что дизайн-мышление дает возможность сделать что-то новое. Инноваторы объединяют людей не для проведения очередного совещания, а для решения сложных задач, и это происходит в мире, где создание какого-нибудь комитета легко могут назвать настоящим делом.

Сегодня дизайн-мышление используют самые разные организации – благотворительные фонды, социальные стартапы, международные корпорации, правительства и начальные школы. Его берут на вооружение предприниматели, руководители больших компаний, городские власти и воспитатели в детских садах. В нашей книге мы рассмотрим лишь небольшое количество историй, но вы узнаете из них, как дизайн-мышление помогло разорявшимся мексиканским фермерам начать действовать по-новому, не дало калифорнийским подросткам из группы риска бросить школу, уменьшило количество обострений психических болезней в Австралии и дало возможность производителям и вашингтонским чиновникам договориться о стандартах медицинского оборудования. Все эти столь разные проблемы связывает только использование дизайн-мышления. Может быть, уже можно говорить о дизайн-движении.

Сегодняшние перемены сильно напоминают факторы, породившие движение за качество. Появление всеобщего управления качеством (TQM) революционизировало само понятие качества, и дизайн-мышление может так же произвести революцию в представлениях об инновациях и в деятельности, связанной с инновациями.

Давайте разберемся с движением за качество. TQM вызвало сильнейшую трансформацию и привело к смене парадигмы (не стоит использовать этот термин где попало) в понимании качества. Произошел отход от старого мировоззрения, в центре которого был контроль качества (ученые называют такую систему взглядов «Качество I»), к совершенно другому пониманию того, что такое качество и кто должен его обеспечивать («Качество II»). «Качество I» считает качество уделом небольшой группы экспертов. «Качество II» исходит из того, что это касается всех, – возможность подобного подхода была обеспечена TQM, сформировавшим доступные любому человеку язык и инструменты для решения проблем качества. TQM демократизировало качество.

Похожие революционные перемены происходят сегодня в сфере инноваций. «Инновация I», старая парадигма, очень сильно напоминает контроль качества. Это сфера деятельности исключительно экспертов и высшего руководства, она полностью оторвана от ежедневной работы организации в целом. В такой ситуации каждая инновация – гигантский прорыв, совершенный особыми людьми. Дизайн в мире «Инновации I» занимается прежде всего эстетикой или технологиями.

Мы видим, как возникает «Инновация II», демократизирующая сам процесс инноваций. В этом новом мире мы все отвечаем за внедрение инноваций. Даже сам этот термин приобрел новый смысл. Теперь инновация – не только и даже не столько великий прорыв, сколько улучшение качества, необходимое стейкхолдерам, которых мы обслуживаем. И в этом процессе найдется место для всех членов организации. Это вовсе не означает, что нас больше не волнуют большие, революционные инновации или что нам не нужны эксперты-инноваторы и эксперты-дизайнеры, просто мы признаем две истины: во-первых, часто, когда какая-то инновация только зарождается, бывает сложно определить, большие или маленькие перемены она принесет, а во-вторых, много маленьких изменений могут объединиться во что-то большое.

Когда появляется «Инновация II», дизайн-мышление (так же, как TQM для решения проблем качества) создает общий язык и методологию для решения проблем, которыми может воспользоваться любой человек, стремящийся помочь своей организации эффективнее добиваться важных стратегических целей. Не важно, связаны ли эти цели с традиционными бизнес-задачами вроде повышения прибыльности или конкурентоспособности или с социальными задачами, как, например, борьба с бедностью или создание рабочих мест. Когда организации оказываются способны к полному обновлению, они получают большие возможности для достижения поставленных целей, так как вырабатывают инновационные и более эффективные решения задачи и организуют деятельность, приносящую больше пользы их стейкхолдерам, а значит, лучше выполняют свою миссию.

Дизайн-мышление создает возможности для реализации «Инновации II», поддерживая важные изменения в образе мыслей и в поведении. Такие изменения влияют на отдельных людей, на рабочие коллективы, на широкие группы стейкхолдеров, тоже участвующих в процессе дизайна, на то, каким образом формулируются проблемы и ведется поиск решений, и на фундаментальную природу самого обсуждения. Они приводят также к изменениям во всей организации, которые облегчают работу и на индивидуальном, и на коллективном уровнях.

Дальше в первой части нашей книги мы дадим описание подобных изменений и их воздействия на поведение конкретных людей. Во второй части мы расскажем десять историй, связанных с самыми разнообразными организациями. Это поможет нам выявить функции дизайн-мышления. В третьей части содержится подробное пошаговое описание нашей методики дизайн-мышления, которую мы в завершение проиллюстрируем историей о группе преподавателей, пытающихся реализовать свой первый проект. Этот пример кажется нам образцом применения дизайн-мышления на практике. Книга завершается размышлениями о способах создания такой организационной инфраструктуры, которая сможет лучше поддерживать демократическое воздействие инноваций.

Сначала нам хотелось бы со стратегической точки зрения проанализировать различия между организациями, где действуют «Инновация I» и «Инновация II», и показать, почему эти различия так важны. Затем мы поговорим о том, какое место в инновационных проектах, осуществляемых реальными людьми в реальных организациях, занимают образ мысли и поведение, определяемые «Инновацией II».

Все начинается с того, кто занимается инновациями.