Цитаты из книги «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются»

«Меньше рискуешь, когда запускаешь стартап, чем когда живешь в атмосфере отрицания реальности», — саркастически заметил он позднее по поводу своего ухода из компании и решения стать предпринимателем.

Ли­дер ко­ман­ды за­да­ет мало во­про­сов, из­бе­га­ет де­лать кри­ти­че­ские за­ме­ча­ния под­чи­нен­ным или поз­во­ля­ет им при­во­дить не­убе­ди­тель­ные осно­ва­ния и не под­креп­лен­ные ар­гу­мен­та­ми су­жде­ния.

Со­труд­ни­ки де­ла­ют без­апел­ля­ци­он­ные за­яв­ле­ния, не под­креп­лен­ные дан­ны­ми

ру­ко­во­ди­те­ли ни­ко­гда не кри­ти­ку­ют тех, кто рас­кры­ва­ет им гла­за на су­ро­вую ре­аль­ность.

Со­труд­ни­ки обе­ре­га­ют тех, кто на­хо­дит­ся у руля, от мрач­ных фак­тов, из стра­ха на­ка­за­ния и кри­ти­ки в све­те су­ро­вой ре­аль­но­сти.

Финансовый кризис 2008 г. показал, что неправильное отношение к этим вопросам способно разрушить компании.

Если бы вы всегда знали заранее, какие идеи точно сработают, то инвестировали бы только в них. Но вы не знаете этого. Вот почему великие компании экспериментируют со множеством мелких вещей, которые в итоге могут ни к чему не привести.

Когда компании оказываются на стадии 3, мы начинаем наблюдать кумулятивные результаты предыдущих стадий. Высокомерие стадии 1 ведет к переоценке своих сил на стадии 2, после чего компания оказывается на стадии 3 — стадии отрицания риска и опасности.

Но к 1996 г. эмпирические свидетельства были против масштабного запуска системы.

Большую часть земного шара уже покрывали традиционные сотовые операторы, что стирало значительную уникальную ценность Iridium. Если бы жена инженера из Motorola отправилась в отпуск в 1996 г. и попробовала позвонить своим клиентам, есть шанс, что она связалась бы с ними по мобильному телефону.