Цитаты из книги «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются»

свыше 90% управленцев, сделавших из хороших компаний великие, были выходцами из самой компании, притом что свыше двух третей компаний-аналогов наняли руководителей на открытом рынке, но не смогли совершить сопоставимый скачок.

Каждый человек на ключевой позиции должен быть способен ответить на вопрос «Что вы делаете?» не названием своей должности, а объяснением, за что он несет личную ответственность. «Я — единственный человек, отвечающий за x и y. Когда я оглядываюсь по сторонам, то других ответственных не вижу. И я принимаю на себя эту ответственность».

начинаете ставить на ключевые позиции неправильных сотрудников, а чтобы компенсировать их профнепригодность, разрабатываете и утверждаете бюрократические процедуры; это, в свою очередь, отталкивает правильных сотрудников (поскольку они недовольны бюрократией, терпеть не могут работать с менее компетентными коллегами или и то и другое); это приводит к усилению бюрократии для компенсации увеличения количества неправильных сотрудников, в результате чего уходит еще больше сотрудников правильных — и вот уже культура бюрократической посредственности заменяет культуру, основанную на самодисциплине и совершенстве! Когда бюрократические правила вымывают этику свободы и ответственности из каркаса ключевых ценностей и высочайших стандартов, вы оказываетесь

Джорджа Бокса[13], написавшего как-то: «В сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны»

В 1941 г., в самые мрачные для Англии дни, Черчилль приехал в свою бывшую школу в Харроу, где ему ставили удивительно низкие оценки, чтобы выступить с речью на церемонии вручения дипломов. Директор школы бросал тревожные взгляды на Черчилля, который задремал в самом начале церемонии и проспал б Никогда не сдавайтесь. Будьте готовы сменить тактику, но никогда не предавайте свою главную цель. Будьте готовы отказаться от неудачной бизнес-идеи, даже закрыть крупное подразделение, в котором давно работаете, но никогда не отказывайтесь от идеи создать великую компанию. Будьте готовы сформировать совершенно иной набор видов деятельности, пусть даже вовсе не пересекающийся с тем, чем вы занимаетесь сейчас, но никогда не предавайте принципов, которые определяют вашу культуру. Будьте готовы смириться с неизбежностью творческого разрушения, но никогда не отказывайтесь от попыток создать свое собственное будущее. Будьте готовы нести потери, терпеть боль, на время терять свободу, но никогда не теряйте веру в возможность победить. Будьте готовы формировать альянсы с бывшими врагами, идти на необходимые компромиссы, но никогда — никогда — не предавайте свои ключевые ценности. Путь к свету начинается с тех раздражающе упорных людей, которые по своей конституции неспособны к капитуляции. Одно дело — потерпеть сокрушительное поражение (что, скорее всего, случится с каждым более-менее долго существующим бизнесом или социальным институтом в определенный момент их истории), и совершенно другое — отказаться от ценностей и стремлений, которые придают смысл затяжной борьбе. Неудача — это не столько физическое явление, сколько состояние ума; успех — это когда падаешь и снова встаешь, и так без конца.

Но если отставить в сторону форс-мажоры, останется главный посыл нашей работы: мы не вечные пленники своих обстоятельств, своих неудач, своей истории, своих ошибок и даже разгромных поражений. Мы свободны в своем выборе.

Если у вас начался упадок, возвращайтесь к жесткой управленческой дисциплине — немедленно! А если вы пока сильны, бдительно следите, не появились ли первые признаки упадка.

Публичные компании сталкиваются с непрекращающимся прессингом со стороны рынка капитала, побуждающего их расти как можно быстрее, и мы не можем отрицать этот факт. Но при этом во всех наших исследованиях мы сталкиваемся с тем, что всякий, кто сопротивляется давлению и не поддается соблазну неустойчивого краткосрочного роста, добивается лучших долгосрочных результатов даже в соответствии с принятыми на самой Уолл-стрит критериями успеха, а именно с точки зрения кумулятивной доходности для инвесторов. Те, кто построил великие компании, проанализированные в нашем исследования, проводили различие между и сознавали, что их ответственность заключается в построении стоимости для акционеров, а не в раздувании цен для спекулянтов. Самые великие из лидеров компаний стремились к росту — росту эффективности, влияния, творческого потенциала, человеческого капитала, — но не желали роста, который подрывает долгосрочную стоимость. И уж точно они не путали рост и величие. «Большой» не означает «великий», а «великий» — не обязательно «большой».

«Пробуйте многое, сохраняйте то, что работает». Главный урок заключается в том, что Circuit City пошла на риск, а затем не вдохнула новую жизнь в свои гипермаркеты электроники с той же страстью и энергией, которые демонстрировала при их создании за два десятка лет до этого. Ирония заключается в том, что одну из главных возможностей продолжать рост и быть успешной компании давал как раз основной бизнес, и в подтверждение этого достаточно сказать два слова: Best Buy.

пришел к заключению, что путей упадка больше, чем способов достижения величия. Описать подкрепленную данными схему падения оказалось сложнее, чем создать столь же обоснованную схему роста.