Об авторе

Доктор Джеффри Лайкер – профессор факультета организации и управления промышленным производством Мичиганского университета, президент Liker Lean Advisors, LLC, старший советник и партнер Lean Leadership Institute, Inc. Автор всемирно известного бестселлера «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» и соавтор семи книг о культуре компании Toyota, в том числе «Практика дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota», «Корпоративная культура Toyota: Уроки для других компаний» и «Система разработки продукции в Toyota: Люди, процессы, технология».

Статьи и книги Джеффри Лайкера получили одиннадцать премий Сигео Синго. В 2012 году имя Джеффри Лайкера было включено в Галерею славы Ассоциации производственного совершенства.

Лидеры хотят знать обо всем, хотят научиться всему, чему только смогут, охотно рискуют, экспериментируют, пробуют новое. Они не беспокоятся о неудачах, но признают ошибки, осознавая, что на ошибках они учатся.

Уоррен Беннис. Как становятся лидерами

Глава 1
Бережливое производство и бережливое лидерство

Краткий обзор бережливого лидерства и рекомендации по обучению

Эта книга – живой разговор о бережливом лидерстве как я понимаю его через 30 лет исследований и совместной работы с Гари Конвисом, бывшим управляющим директором североамериканского отделения Toyota. С момента выхода нашей книги «Путь Toyota к бережливому лидерству» (The Toyota Way to Lean Leadership) осенью 2011 года я и мои коллеги проводили курсы и работали с компаниями, которые были заинтересованы в развитии бережливых лидеров. На Toyota я много узнал о том, как развивать таких лидеров. В этой книге собраны дополнительные материалы, полученные в ходе исследований и общения с теми, кто стремится к совершенству, хочет развивать способных лидеров, разделяющих общую философию и желание создавать корпоративную культуру, основанную на непрерывном совершенствовании и уважении к людям.

Мы начали с онлайн-курса. Потом мы решили написать книгу, которая могла быть как дополнением к этому курсу, так и служить самостоятельным практическим пособием. Структура книги соответствует структуре онлайн-курса. Для получения наибольшей пользы мы советуем вам обратиться к наставнику или консультанту, а также применять на практике концепции лидерства параллельно с чтением книги, в которой вы найдете упражнения для закрепления материала.

Наша цель – способствовать развитию бережливого лидерства, которое, по нашему мнению, основано на логичных и проверенных принципах, работающих в любых организациях. Бережливые лидеры достигают большего, затрачивая меньше усилий и ресурсов. Они осознают, что амбициозные цели лишь на первый взгляд кажутся недостижимыми. Они развивают людей и команды и адаптируют процессы под изменяющуюся действительность. Мы желаем вам приятного путешествия!

История создания книги

В основу книги легла история сотрудничества с Гари Конвисом. Я более 30 лет преподаю в Мичиганском университете инжиниринг и управление производственным процессами. В то время я изучал различия между американской и японской системами управления, в частности, на примере компании Toyota. Результатом этих исследований стали книга «Дао Toyota», которая вышла в 2004 году, и серия книг об отдельных аспектах философии Toyota. Недавно мы с Гари Конвисом написали книгу «Путь Toyota к бережливому лидерству» – о развитии лидерства на Toyota, в которой предложили модель, состоящую из четырех уровней. В данной книге я опираюсь именно на эту модель лидерства.

Гари начал свою карьеру в автомобилестроении в компании General Motors, где работал некоторое время, прежде чем на 20 лет стал сотрудником Ford Motor Company – сначала в отделе качества, потом занялся инжинирингом и производством. Работая в Ford, он вел себя несколько нетипично по сравнению с другими менеджерами: больше времени проводил на производственных линиях, общаясь с сотрудниками и пытаясь понять коренные причины проблем, чтобы затем совместно с ними разработать мероприятия по их устранению. А однажды Гари сделал нечто, что для компании Ford 1980-х годов было совершенно неслыханно: он остановил работу производственной линии из-за проблем, связанных с качеством. Директор по производству ворвался в его офис и в ярости швырнул в стекло его кабинета мусорное ведро – остановка линии в то время считалась смертным грехом.

Карьера Гари двигалась вперед, но он знал, что есть другой путь. Его методы управления были очень близки к методам Toyota, но не приветствовались в Ford. Разочарованный стилем работы в GM и Ford, он решил пройти собеседование на новом заводе New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) во Фримонте, Калифорния. Это было новое, весьма рискованное совместное предприятие General Motors и Toyota. Гари, полностью осознавая риск данного начинания, переехал всей семьей в Калифорнию.

В NUMMI его обучали по системе Toyota, ведь ее завод в Калифорнии должен был работать в соответствии с принципами производственной системы Toyota. NUMMI была первым экспериментом в применении принципов японской производственной системы на американском заводе, который, как выяснилось, работал с Объединенным профсоюзом рабочих автомобилестроительной промышленности. Вскоре Гари предложили позицию на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Он стал первым американским президентом этого завода и поработал на Toyota до тех пор, пока не ушел на пенсию, будучи в должности операционного директора североамериканского отделения и управляющего директора Toyota в Японии.

Покинув Toyota, он понял, что не готов быть простым пенсионером и согласился стать временным генеральным директором, заместителем председателя совета директоров и советником Dana Corporation. Он помог компании пережить кризис восстановления после банкротства во времена Великой рецессии. В конечном итоге под управлением Гари и президента Джона Девайна Dana обрела финансовую устойчивость. Эта история – еще один пример бережливого лидерства. После Гари занимал позицию директора по производству в Bloom Energy Corporation – высокотехнологичном стартапе, специализирующемся на экоэнергетике. Именно оттуда он в итоге и ушел на пенсию – в третий раз.

Я встретил Гари, когда он уходил на пенсию из Toyota. Тогда он спросил меня, можем ли мы вместе написать книгу. Он хотел поделиться своим опытом, который получил в Toyota, работая там с людьми со всего мира. Мы вскоре пришли к выводу, что ключ к успеху Toyota, а также других компаний, внедряющих бережливое производство, шесть сигм или дао Toyota, – это лидерство.

Модель обучения по книге и в рамках курса

Когда мы начали работу по этому проекту, мы преследовали исключительно благородную цель. Задача была продиктована нашим желанием научить истинной философии бережливого лидерства. Философия отличается от техники – к такому выводу и я, и Гари пришли разными путями. Мы оба видели организации, которые пытались создать культуру, способствующую постоянному совершенствованию. Мы видели успешно внедренные инструменты, но редко результаты были устойчивыми. Недостающим ингредиентом, как мы решили, было лидерство. Бережливое лидерство должно распространяться с уровня топ-менеджеров через линейных руководителей и далее до лидеров групп, то есть производственных рабочих, которым дана возможность стать лидерами.

Мы хотим распространить это знание по всему миру, но очные курсы не дают такой возможности. Эта книга, а также наш дистанционный курс направлены на ускорение трансформации лидеров, которая предполагает усвоение новой философии, развитие людей и культуры. Безусловно, мы создаем организацию, способную должным образом реагировать на изменение окружающей среды, постоянно достигать поставленных целей бизнеса и при этом каждый день все лучше и лучше обслуживать своих клиентов.

Учить лидерству в области бережливого производства – сложная задача, особенно если нужно подготовить много людей. Тем не менее мы верим, что это возможно, если совместить прочтение основных концептов книги, обучения в рамках дистанционного курса и практического применения полученных знаний на своем рабочем месте. Философия Toyota становится мощнейшим инструментом саморазвития при работе с наставником, а не только в процессе прослушивания моих видеолекций, просмотра слайдов презентации или чтения. Чтобы успешно скопировать метод обучения Toyota, в рамках курса необходимо совместно с наставником разработать какой-либо проект. Ключ к успеху – в практической отработке навыков, то есть в создании реального проекта по улучшению в гемба (месте, где выполняется работа или применяется товар или услуга). За практической работой обязательно должен наблюдать сильный наставник, ведь уровень его профессионализма и отношения, которые развиваются между наставником и учеником, критически важны для успеха.

Для нашего дистанционного курса мы с Йорго привлекли профессиональных наставников. Обязательные требования к ним включали минимум 10 лет опыта, высокий уровень практических навыков, знание материала книги и реальную работу в бизнесе в роли бережливого лидера. Некоторые могут назвать их черными поясами, основная задача которых – индивидуальное сопровождение учеников в ходе обучения и наставничество. Читателям, которые не проходят дистанционный курс, мы рекомендуем найти похожего человека, который смог бы выполнить роль наставника в процессе вашего саморазвития.

Учиться следовать за «Полярной звездой»: модель развития бережливого лидерства

Когда я начал изучение Toyota в 1983 году, названия «система Toyota» не существовало. Ее представил в 2001 году Фудзио Тё, который в то время был президентом Toyota. Он проработал много лет в Америке в должности первого президента завода в Джорджтауне (Кентукки), где осознал необходимость сформулировать то, что теперь называется «система Toyota». Японцы учились действовать в соответствии с принципами этой системы на рабочем месте, к тому же они работали на Toyota почти всю жизнь. За пределами Японии требовался другой, более понятный способ обучения. Модель Toyota стоит на двух столпах: постоянное совершенствование и уважение к людям. Это просто, но простота эта кажущаяся.

Руководители Toyota осознавали, что идеал, когда каждый сотрудник постоянно совершенствует свои процессы и самого себя, – это мечта. Они назвали ее «Полярная звезда», так как она указывала путь к идеальному миру. Ты никогда не станешь совершенным, но ты можешь неуклонно стремиться к нему.

Фудзио Тё описал систему Toyota как «идеал, стандарт и путеводную звезду для всех людей, работающих на Toyota. Он говорил о единой компании, когда каждый сотрудник руководствуется одним и тем же видением «Полярной звезды». В основу системы был положен набор ценностей, которые формируют ядро модели развития лидерства, о чем я буду говорить далее. Мы понимаем, что любое развитие человека должно начинаться с принятия ценностей и приверженности цели. Например, целью компании может быть удовлетворение, удивление и восхищение клиентов в постоянно меняющейся среде и поддержание здоровья бизнеса.

В Toyota такой набор ценностей начинается с вызова. В Toyota верят, что людям нужно бросать вызов, иначе они никогда не будут способны развить себя до максимального уровня. Кроме этого им нужны навыки и уверенность, чтобы принимать вызов с энтузиазмом.

Следующая ценность – это развитие кайдзен-мышления, естественного внутреннего стремления к совершенствованию. Мыслить в стиле кайдзен означает открыто признавать все несовершенства – любые потери и все остальное, что не соответствует идеалу. В Toyota постоянное совершенствование зависит от способности менеджера ходить и видеть (ходить на производственные линии, видеть, то есть понимать, как работает процесс). Для получения фактов вы должны лично быть на производственной линии, то есть гемба. Это место, где выполняется работа, где клиенты пользуются продуктом, где поставщики делают продукт. Через систематическое наблюдение вы должны понять ясную картину текущего состояния.

Toyota верит в командную работу. У Toyota комплексное видение командной работы, которое включает тех, кто развивает других людей, и тех, кто развивается в ходе совместной работы. Команда должна быть сильнее отдельных людей, а команда становится сильнее тогда, когда люди учатся. Командное развитие и индивидуальное развитие работают вместе.

Наконец, уважение должно быть во всем, что вы делаете, и ко всем, с кем вы взаимодействуете.

Пять ценностей лежат в центре нашей модели развития бережливого лидерства. Существует четыре этапа эволюции организации в развитии этих ценностей до уровня реальной культуры компании.