Глава 3

Не зевайте. Не зевайте. Не зевайте

Со времен экономической паники 1823 г., в течение Великой депрессии и 12 спадов, произошедших после 1955 г., ни у кого не вызывало и не вызывает сомнений одно: те компании, которые больше продают, рекламируют, стараются, изобретают, в общем, не зевают и не тормозят, выходят из кризиса, заняв более прочные позиции на рынке и получив более высокий доход, чем те, которые теряются и опускают руки.

Тяжелые времена в экономике — самый лучший момент для того, чтобы заполучить новых клиентов, представить на рынке новые продукты и без лишних затрат накопить потенциал. В такие периоды рынок не перенасыщен другими участниками. Ваша реклама становится заметнее. У клиентов появляется больше времени, чтобы обсудить и оценить продукт, особенно если он недорог, полезен и выгоден. Покупатели предпочитают компании, которые общаются с ними, тем, которые этого не делают.

Две компании конкурировали в области продаж специальных трафаретных устройств, используемых в производстве дорожных указателей. Из-за существующих «рыночных условий» более крупная компания урезала бюджет на поездки своих агентов по продажам, существенно снизив количество визитов, которые они могли наносить старым и новым клиентам. Узнав об этом, гендиректор второй, значительно меньшей компании, почуял запах возможности и запустил масштабную маркетинговую программу. Он лично собрал всех торговых агентов и пообещал им повышенный процент от продаж тех продуктов, которые были основным товаром для фирмы-конкурента. Кроме того, гендиректор пообещал продавцам единовременные бонусы за каждого нового клиента и за каждую сделку, заключенную в субботу. Он увеличил суммы командировочных, чтобы торговые агенты могли завтракать, обедать или ужинать с клиентами.

Генеральный директор нанял одного нового сотрудника на полную ставку: его единственной обязанностью было звонить клиентам и договариваться об их встречах с продавцами. Маленькая компания дотянулась до всех потенциальных покупателей, дав им возможность узнать о том, что она предлагает своим клиентам высокое качество обслуживания, возможность ремонта машин, приобретенных ранее у крупного поставщика, а также гарантийную политику по принципу «никаких вопросов». Генеральный сообщил о своем плане поставщикам деталей, из которых собирались эти машины, и заключил с ними соглашение: его компания увеличит объем закупок деталей, а взамен получит возможность расплачиваться с их поставщиками в течение не 40, как раньше, а 60 дней.

Генеральный директор знал, что более крупная фирма-конкурент — это компания со сложившимися традициями и постоянными покупателями. Он лично обзванивал самых важных клиентов конкурирующей фирмы и высказывал им свои соображения о том, что если их верность компании-поставщику объясняется главным образом привязанностью к продавцам, с которыми они давно сотрудничают, то он готов предложить этим продавцам работу у себя, при этом их деловым отношениям с покупателями ничто не помешает остаться прежними.

Директор не уставал повторять свою мантру, обращенную к работникам фирмы: «Наша доля на рынке не стопроцентна. Значит, нашему бизнесу есть куда развиваться. Идите и займитесь этим!»

Позже он сам удивлялся: «Если бы наши конкуренты сделали то же самое, что и мы, они бы, вероятно, вышибли нас с рынка. По крайней мере наша фирма серьезно пострадала бы. У них ведь были деньги, клиенты — практически все. А теперь это есть у нас».

Не прячьтесь от потребителя. Не забивайтесь в нору. Не покидайте рынка.

Позвоните одному лишнему клиенту.

Заплатите один лишний процент.

Прибавьте лишний час к рабочему дню.

Пошлите одно лишнее электронное сообщение.

Используйте все шансы.

Сильные, серьезные конкуренты не начинают заниматься продажами в тяжелые времена — они их расширяют. Хороший полководец в такие моменты увеличивает численность армии, посылая на поле битвы больше ратников. Благодаря его единственно верной стратегии эти «ратники»-продавцы получают возможность увеличить, а не уменьшить свои доходы. Во время кризиса настоящий лидер не цепляется за каждый доллар, пытаясь «сэкономить» на агентах по продажам, на рекламе, на качестве обслуживания. Он вкладывает все доступные средства в развитие контактов с новыми клиентами.

Серьезные конкуренты развивают бизнес тогда, когда другие опускают руки и ставят на компании крест.

Глава 4

Лидеры не «толкают»

Говорят, что немецкий фельдмаршал Эрвин Роммель, «лис пустыни», величайший из германских военачальников Второй мировой, всегда знал, будет ли предстоящая битва выиграна или проиграна, по глазам своих офицеров. «Мне всегда был ясен итог, потому что в их глазах отражались мои». Роммель крайне редко терпел поражения, но суть ясна: позиция лидера, его внешний вид, то, как он держится, — все это для окружающих представляло собой легко читаемые сигналы.

У великих лидеров степень уверенности превосходит степень определенности. Они всматриваются в зеркало, пока не увидят там победы. Они ведут за собой людей, демонстрируя твердую уверенность, даже тогда, когда ничего не знают наверняка. Они могут бояться, но всегда бесстрашны. Они могут быть потрясены, но не напуганы, они всегда и ко всему готовы.

В первую очередь лидер должен быть лидером для самого себя.

Лидеры подают пример победителя, которому подчиненные могут следовать.

Фельдмаршал Роммель говорил своим офицерам: «Будьте примером для ваших людей — и при исполнении обязанностей, и в личной жизни. Пусть солдаты видят, что вы не жалеете себя, перенося усталость и лишения. Всегда будьте вежливы и благородны, учите подчиненных вести себя так же. Избегайте чрезмерной жесткости и грубости в голосе — это всегда служит признаком того, что человеку есть что скрывать». Лидерам на заметку.

Настоящие лидеры ни к чему не подталкивают своих солдат, работников, агентов. Они толкают себя. Толкают сквозь бурные времена к хорошим.

Лидеры не «подталкивают» других, они «подтягивают» их к себе.