Цитаты из книг автора «Джефф Сазерленд»

Я хочу помочь людям достичь такой же синхронности в работе. Чтобы у них захватывало дух от собственных достижений. При помощи Scrum. Тут нет ничего невозможного. Это доступно не только лучшим из лучших, спортсменам и другим избранным. Все дело в построении правильной системы с правильными стимулами. Нужно дать людям свободу, уважение и право делать свое дело самостоятельно.

Пройдите эти циклы трижды, и я вас уверяю: чем бы вы ни занимались — складыванием бумажных самолетиков или конструированием космических кораблей, — вы будете выполнять свою работу значительно лучше (в два-три раза быстрее и как минимум в два раза качественнее). Цикл PDCA — наиболее прогрессивная модель управления в те времена, когда американский ученый внедрял ее в экономику Японии, — в итоге привел к тому, что Toyota стала выпускать лучшие автомобили в мире. На принципах Деминга построены такие управленческие схемы, как производственная система компании Toyota, как концепция бережливого производства, которая является американским аналогом японской модели, и конечно, наша методология Scrum.

— Что будет, если составить для рабочего коллектива в точности такие простые рекомендации, как та инструкция, по которой действуют конечности? Станут ли люди, подобно вашему роботу, тоже самоорганизованной и самооптимизированной системой? — спросил я Брукса. — Не знаю. Почему бы не попробовать? Потом расскажете, что из этого вышло, — ответил он.

Робот начал бродить по комнате — сначала робко, спотыкаясь, как новорожденный олененок, путающийся в собственных ногах; потом, шаг за шагом, он становился увереннее. Конечности быстро учились переступать слаженно. Через несколько минут робот носился по комнате. Информация о том, как ходить, не сохранялась, вместо этого было несколько простых правил, которые заставляли разные компоненты дружно взаимодействовать. Конечности не думали. Они просто делали. Я был потрясен оригинальностью и простотой системы. В ней был заложен тот же алгоритм поведения, которому меня учили, когда я летал во Вьетнаме: наблюдать, ориентироваться, решать, действовать.

Чтобы клетка могла меняться, система должна подпитываться энергией. Сначала образуется хаос, создается впечатление, будто нет никаких правил и все находится в неупорядоченном движении. Когда это происходит с организацией, стремящейся к переменам, люди часто чувствуют себя сбитыми с толку. Они не понимают, что происходит. Не знают, что им делать. Однако организация на удивление быстро — как и клетка — приобретает стабильное положение. Единственный вопрос, который стоит задать: получилось ли новое состояние лучше прежнего? Это раковая клетка или здоровая?

Разработка, ведущаяся короткими циклами, позволяет быстро наладить взаимо­связь с пользователем и незамедлительно избавляться от всего, что действительно мешает рабочему процессу.

Нанятые организации передавали заказчику свою часть работы и на этом успокаивались. Они оценивали сайт с точки зрения профессионалов, ни разу не взглянув на него глазами простого пользователя. Причина такой несогласованной работы в том, что они не были охвачены единой целью. Специалисты должны трудиться сплоченным коллективом, только тогда они смогут осуществлять грандиозные проекты.

Но самое главное, появлялась возможность демонстрировать программу тем, ради кого она создавалась

Не буду углубляться в детали, но остановлюсь на одном из понятий, внедренных Тайити Оно, — создание непрерывного потока. Идея заключается в том, что процесс производства должен быть быстрым и бесперебойным, а одна из ключевых задач руководства — выявлять и устранять препятствия на пути течения потока. Все, что мешает его непрерывности, классифицируется как потери. В своей книге «Производственная система Тойоты»[5] Тайити Оно дает оценку этому явлению не только с деловой, но и с моральной точки зрения: Не будет преувеличением сказать, что в периоды медленного роста потери являются в большей степени преступлением перед обществом, чем просто коммерческими потерями. Устранение потерь должно быть первой целью бизнеса4, [6].

«Манифест…» провозглашал следующие ценности: люди важнее процессов; фактическая работа продукта важнее документации, фиксирующей, что и как продукт должен делать; сотрудничество с заказчиком важнее обсуждения условий договора с ним; реакция на изменения важнее следования первоначальному плану. Scrum — это концепция, созданная мною, чтобы воплотить эти ценности в жизнь. Не существует никакого