Предисловие небезразличного чиновника

Большинство учреждений, с которыми нам приходилось иметь дело, буквально запутываются в сетях бесконечных отчетов, предоставляемых иногда сотнями сотрудников. Из идей, поначалу казавшихся весьма плодотворными, выжимаются последние жизненные соки. От персональной ответственности не остается почти ничего. Создается впечатление, что крупные компании поглощены бурной лабораторной деятельностью, результатом которой являются не столько новые продукты, сколько тонны бумаг и горы патентов. Эти компании наводнены бесконечным множеством комитетов и рабочих групп, которые нередко дублируют деятельность друг друга, создают взаимные помехи и подавляют стремление работников к творчеству. В работе сотрудников таких компаний нередко отсутствует чувство реализма1.

Т. Питерс и Р. Уотерман-мл.,

американские эксперты в области менеджмента

Говоря о государственном управлении, обычно спорят о целях. Обсуждают идеологические и экономические платформы, критикуют выбранный курс, предлагают новые реформы или подвергают сомнению старые. Иными словами, фокусируются на вопросе «Что делать?». И надо признать, что в многочисленных концепциях, стратегиях, дорожных картах, планах, программах, докладах закрепляются очень правильные цели.

Однако далее все происходит иначе. Правильные цели реализуются в неидеальном мире и неидеальными людьми. Их воплощает государственный аппарат — огромная система управления, построенная на принципах бюрократии. В силу своего масштаба она сложна и инертна. Разросшаяся организационная структура, неоптимально выстроенные и администрируемые процессы, не нацеленная на эффективность культура. Любые цели, пройдя сквозь такую систему, угасают или искажаются до неузнаваемости.

Но есть и хорошая новость. Крупные коммерческие компании тоже основаны на бюрократии, что не мешает им добиваться поставленных целей. Конечно, не всем это удается, но сравнение лидеров и аутсайдеров позволяет выявить эффективные методы управления и дает ответ на вопрос «Как делать?».

И в этом опыте заложены большие возможности. В госуправлении нет конкуренции, поэтому не надо постоянно рисковать и экспериментировать. Достаточно взять из бизнес-практики проверенные идеи и внедрить их с учетом своих особенностей. О таких технологиях результативного и эффективного управления и о том, как внедрить их в госаппарате и тем самым создать условия для достижения правильных целей, и пойдет дальше речь.

О способах реформирования образования, медицины, государственных закупок должны писать профессионалы в этих областях. Но как технологично воплотить эти замыслы в жизнь, не утопив систему управления в совещаниях, согласованиях, планах и отчетах, — как раз об этом книга. Глазами участника системы она показывает скрытые закономерности работы бюрократических структур, объясняет, как можно преодолевать их ограничения, и предлагает оптимальные изменения, уже опробованные на практике.

Как повысить гибкость регламентации и сколько в организации должно быть регламентов? Как правильно использовать показатели и хорошо ли, когда их много? Так ли необходимы отчеты и насколько безболезненно от них можно отказаться? Каковы недостатки традиционной процедуры планирования и как вернуть ей смысл? В чем проблемы имеющейся организационной культуры и что в ней можно изменить? Является ли привлечение руководителей из бизнеса панацеей от всех проблем, а использование проектного подхода — залогом развития? Почему так важно профессиональное развитие штабного подразделения и какими технологиями должны владеть его сотрудники? На эти и многие другие вопросы вы получите ответы на страницах этой книги.

Но она не только о технологиях. Любую систему управления своим поведением создают люди, поэтому книга еще и о каждом из нас. Никто не любит бюрократические перегибы и неэффективность, но ведь кто-то же их воспроизводит?

Работая на госслужбе, я видел вокруг очень много умных, эрудированных, патриотичных людей. Каждый из них искренне желал работать хорошо, но все вместе они создавали неоптимальную систему. Бюрократизированную, склонную к авралам, предпочитающую отчеты реальной работе. Именно это противоречие подтолкнуло меня найти ответ на вопрос, почему так получается и как можно сделать лучше.

Для большей пользы от прочтения книги прошу помнить о следующих моментах.

• Все недостатки описываются не для критики, а для преодоления, поэтому материал излагается согласно логике «проблема — решение». Не поняв суть проблемы, невозможно найти решение. В большинстве случаев недостатки возникают из-за непонимания, что имеющаяся ситуация — не норма и что можно работать иначе.
• В книге предлагаются только те технологии, которые доказали свою эффективность в российских госорганах. Поэтому, если в какой-то момент возникнет мысль, что «это теория, а в жизни так не бывает», я готов возразить. Их внедрение возможно, но требует от руководителя вдумчивого обучения и труда. Все обобщенные примеры взяты из реальной жизни. Каждую технологию мы с командой опробовали во время работы на госслужбе и видели результаты.
• Я не описывал какое-то конкретное подразделение или ведомство. В силу высокой централизации, схожих процессов и алгоритмов принятия решений у всех структур больше общего, чем различий. Основные закономерности воспроизводятся на всех уровнях. Поэтому первые читатели книги из разных госорганов неизменно узнавали собственные ситуации. Различаются только отдельные нюансы.
• Описанные технологии — это результат осмысления, доработки и внедрения на госслужбе идей из сотен книг и десятков тренингов. Особенно близки оказались подходы бизнес-консультантов Александра Фридмана и Михаила Рыбакова. В совокупности они создают идеальный баланс между точностью и человечностью системы управления.