1.2. Как не пасть жертвой корпоративных интриг?

Читатель этой книги, скорее всего, человек опытный. Но для тех, кто только делает первые шаги в своей карьере, сообщим очевидное. Движение по карьерной лестнице – борьба за место под солнцем. Данное место достается победителю. И чем оно лучше, тем больше людей хотели бы на нем оказаться либо увидеть там «своих».

Популярность опасной идеи «ничего личного, только бизнес» неуклонно растет, поэтому все чаще даже в небольших компаниях сталкиваются с «дворцовыми интригами». Как правило, их легко идентифицировать. А дальше можно пойти по одному из двух путей.

Первый – включиться в них. Однако данный путь будет занимать все больше времени и отвлекать от более полезных дел. Не подходит тем, кто ценит свое время.

Второй – игнорировать их. Но если не защищаться, рано или поздно до руководителя дойдет недостоверная, выставляющая вас в невыгодном свете информация. Хорошо, если ваш руководитель не поклонник древнеримского принципа «разделяй и властвуй» (лат. divide et impera). Но все равно, скорее всего, немало времени в таком случае придется потратить на различные пояснения для корпоративной службы безопасности. Поэтому на самом деле игнорировать интриги не получится.

Что же делать?

Есть два варианта защиты ваших интересов.

Первый – «никогда никому ничего не рассказывай, тогда никто ничего не узнает и не сможет критиковать». Чаще всего создает лишь иллюзию защиты. Шило в мешке не утаишь, все тайное станет явным. Кроме того, если о вашей работе нет никакой публичной информации, то намного легче домысливать и распространять слухи.

Данная ситуация, к сожалению, характерна для многих компаний. Причина, на наш взгляд, проста: там нет готовности открыто обсуждать проблемы, потому что может «прилететь» от начальства.

Возникает подобное положение прежде всего потому, что сегодня сказавший правду, скорее всего, за нее же и пострадает, хотя должно быть наоборот.

Еще зачастую этому способствуют неправильно поставленные KPI. Мало кто откажется от денег за достижение KPI ради более абстрактных интересов компании. А даже если менеджер видит, что показатели определены неверно, сложно представить, что он признает свою ошибку. Хотя акционер, нацеленный на долгосрочную прибыльность своих активов, должен стимулировать быстрое признание проблем и их открытое обсуждение.

Именно желание скрыть истинное положение дел приводит к появлению «потемкинских деревень». Краткосрочно, тактически, такой подход может помочь выглядеть лучше – но в долгосрочной перспективе вас ожидает полный провал. Например, типичной ошибкой является установление руководителям производственных площадок в качестве KPI-показателя «отсутствие несчастных случаев». Без достоверного независимого учета это стимулирует лишь скрывать несчастные случаи, а не сокращать их количество.

В гипертрофированном виде данную ситуацию мы регулярно наблюдаем и в среде чиновников. «Палочная система» со всеми ее проблемами – один из примеров недостатков подобного подхода.

Есть и еще одна причина популярности варианта «никому ничего не рассказывай» – торговля страхом. «Если нас уволить, то все развалится» – ведь никто не знает, что в компании происходит на самом деле.

Кроме того, все чаще можно наблюдать, как «службы безопасности» становятся таковыми лишь в кавычках. Вместо защиты бизнеса они только давят на людей, открыто говорящих о его проблемах, прикрываясь при этом интересами акционера.

К счастью, все интриги совершенно беспомощны перед полной открытостью. Если в древние времена достигнуть ее было довольно непросто, то сегодня это не представляет особого труда. Что и кому можно о вас нашептать, если вы сами о себе постоянно все рассказываете: например, в соцсетях или через регулярные письма в корпоративный центр?

Поэтому второй способ борьбы с интригами – лучший, на наш взгляд, – «никакой конспирации».

Все делается максимально открыто. Проблемы тоже не скрываются, а содержательно обсуждаются – но без лишнего алармизма. В таком подходе много плюсов, включая снижение эффекта «испорченного телефона» и количества ситуаций, в которых кто-то о вас может что-то домыслить или нашептать.

1.3. Правила жизни директора 2.0

Бывают действия, которые каждый человек выполняет на автомате, не задумываясь, – как зубы почистить, посмотреть по сторонам, переходя дорогу, или проверить, с собой ли смартфон, выходя из дома.

Существуют ли такие привычки в регулярном менеджменте? Есть ли какой-то набор простых правил, которые помогут повысить эффективность работы всей команды?

Есть – ниже мы дадим свое видение этих правил.

Два важных момента. Во-первых, эти правила не догма, а лишь обобщение нашего – весьма эффективного, как показывает практика, – опыта руководства. Поэтому, конечно, адаптируйте их к собственной ситуации. Главное – не убирайте суть. А во-вторых, лучше эти правила жизни открыто опубликовать. Так вы и ваши ценности будут более понятны всем сотрудникам компании.

Важно не просто установить правила, а соблюдать их. Они не должны изменяться задним числом. Мало кто сможет доверять человеку, который меняет правила по ходу игры, – а без доверия команду не построишь.

ПРАВИЛО 1

Больше слушайте, а не говорите

Это правило про один из самых простых, но часто самых недооцененных навыков. Для многих руководителей становится откровением, что разговор ведет не тот, кто больше говорит, а тот, кто задает вопросы. Кроме того, не давая людям высказаться, вы формируете у них стойкую позицию «пусть начальство разбирается».

Поэтому меньше говорите сами, больше задавайте вопросы и слушайте. Только выяснив все важные обстоятельства, можно принять верное управленческое решение.

Наиболее эффективным подходом в разговоре, по нашему опыту, является активное слушание. Его сила еще и в том, что в него включены простые в освоении приемы: например, пауза, уточнение либо «я-сообщение».

Подробнее тема активного слушания затронута в книге Ю. Б. Гиппенрейтер «Общаться с ребенком. Как?» Несмотря на то что написана она про отношения с детьми, предлагаемые методы универсальны. Интересна также книга «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров!» Марка Гоулстона.

ПРАВИЛО 2

До совещания ответьте на следующие три вопроса

1. Зачем мы собрались?

2. Что должно стать его результатом?

3. Почему мы собрались именно таким составом и чего ждем от каждого?

Всегда в самом начале обозначайте четкую цель совещания, а в конце подводите итог. Иначе совещания рискуют превратиться в классическое «поговорили, обсудили, через неделю еще раз соберемся» – и так по кругу.

ПРАВИЛО 3

Слушайте, что говорят, но смотрите, что делают

Директору, к сожалению, сложно рассчитывать на прямые искренние ответы подчиненных, особенно на новом месте. Причины этого банальны.

Во-первых, вас еще не знают, не понимают и поэтому не очень доверяют: «Как он поведет себя, если я скажу ему всю правду? Как я буду выглядеть?»

Во-вторых, культура во многих компаниях сегодня такова, что готовых принимать неприятную правду мало, а вот лесть, наоборот, в цене.

Поэтому лучше полагаться на объективные метрики, а не на слова. Например, коэффициент текучести кадров даст вам гораздо более достоверное видение картины, чем вопрос «Нравится ли вам у нас работать?».

ПРАВИЛО 4

Признавайте ошибки и учитесь на них

В реальной жизни часто можно встретить подход: «Я – босс, поэтому не могу ошибаться. Признание ошибки – проявление слабости».

Иммануил Кант на это говорил: «Мудрый может менять свое мнение, глупец – никогда». Уинстон Черчилль был еще категоричнее: «Глуп тот человек, который никогда не меняет своего мнения».

Наш опыт показывает, что быстрое признание и исправление ошибок – полезный навык, вызывающий доверие и подающий верный пример подчиненным.

Не бойтесь поменять свое мнение, если появились новые аргументы, – только сделайте это спокойно и достойно.

ПРАВИЛО 5

Всегда начинайте с себя

Люди плохо верят тем, кто не готов сам делать вещи, к которым призывает других. Поэтому, если хотите действительно что-то изменить, начните с себя.

Этим вы не только покажете, что закон един для всех и исключений быть не может ни для кого, но и дадите сотрудникам нужный посыл – мы с вами команда, одно целое.

ПРАВИЛО 6

Соблюдайте границу «заказчик – исполнитель»

Часто можно встретить ситуацию, когда взаимодействие с исполнителями не приводит к результатам не потому, что кто-то чего-то не может, а потому, что нарушена важная граница между зонами ответственности.

Кто и что должен делать на самом деле? Чаще всего прямые обязанности заказчика возлагаются на исполнителя. Но вообще-то (да-да, не удивляйтесь) тот, кто платит, тоже должен внести необходимый вклад в успешный результат.

Поскольку директор – это всегда один из главных заказчиков в компании, давайте обсудим ваши минимальные обязанности.

Обязанности заказчика

1. Сформировать количественные и качественные требования к результату.

2. Выбрать исполнителя, который справится с задачей.

3. Принять работу в строгом соответствии с требованиями.

Хороший заказчик никогда не будет удовлетворен результатами, не соответствующими требованиям. Даже если (а так бывает в жизни) давит вышестоящее начальство.

Обязанности исполнителя

1. Рассказать о способах достижения целей и результатов.

2. Предложить и обосновать стоимость и сроки.

3. Предупредить о возможных рисках и способах их устранения.

4. Точно выполнить достигнутые договоренности.

Есть ряд признаков, которые помогают отличить подходящего исполнителя от негодного еще до начала работ. Вот на что стоит обратить внимание.

1. Был ли исполнитель полезен еще до заключения контракта, при обсуждении задачи? Получили ли вы от него дополнительные знания и/или развивающую информацию, которая улучшила ваше собственное понимание?

2. Оговаривались ли цели, результаты и сроки? Задавал ли исполнитель уточняющие вопросы? Корректировал ли ваши предложения?

Хороший исполнитель помогает переформулировать цели, если они с точки зрения результатов сформулированы не вполне корректно. Он не берется за невыполнимые задачи – и в этом случае сможет показать заказчику, в чем его ошибка. «Это нельзя сделать, потому что… Так нельзя, потому что… Лучше вот так… Можно сделать так… Здесь мы поставим цели более амбициозные, у нас есть запас…». Если в разговоре появляются подобные фразы – по нашему опыту, это хороший знак.

3. Есть ли четкий ответ на вопрос, как именно будет достигаться поставленная цель?

Если совсем упростить, то заказчик обязан ответить на вопрос «Что делать?», а хороший исполнитель – на вопрос «Как делать?». Здесь и проходит граница их зон ответственности.

Важный момент. Если заказчик будет каждый раз вмешиваться в процесс, пытаться управлять – ничего хорошего не получится. Нельзя лезть на «чужую поляну». Даже если ситуация критичная, не делайте за исполнителя, а помогите ему пойти в правильном направлении и понять вашу логику.

Если исполнитель не отвечает на вопрос «Как делать?» или предложенные им способы и средства достижения результата вас не устраивают, то лучше поменять исполнителя уже на данном этапе. Ищите того, у кого есть четкое понимание, как решить задачу.

Требования к результатам и как их формулировать.

• Цели и результаты должны быть сформулированы согласно критериям SMART.

SMART является акронимом, напоминающим, какой должна быть хорошо сформулированная цель: конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achivable), значимой (Relevant), ограниченной во времени (Time-bound).

• Цели и результаты должны обсуждаться.

Очень важно, после того как требования к результатам согласованы, проверить, как они поняты исполнителем. Самая распространенная ошибка – задать вопрос: «Все ли понятно?» Часто, чтобы выглядеть в ваших глазах лучше, человек отвечает «да», при этом, возможно, не понимая возложенную на него задачу до конца.

Лучше спросите: «Как вы поняли, что надо сделать?» Если исполнитель действительно разобрался в ситуации, для него не составит труда ответить своими словами на этот вопрос.

ПРАВИЛО 7

Обещайте меньше, делайте больше – удивляйте дважды!

Есть два типа руководителей.

Одни на собеседовании могут много и красиво обещать, а потом не менее красиво и убедительно объяснять, почему сдержать обещание не получилось.

Другие ничего не обещают, но составляют качественный план, который дает возможность удивить руководителя результатом: хорошая подготовка обеспечивает хороший результат – качественно и количественно. Как разработать план наилучшим образом, обсудим в главе 2.

ПРАВИЛО 8

Не будьте эгоистами – вы растете быстрее и становитесь выше, если растете не одни

Ваша задача – создать подчиненным условия, способствующие их реализации и росту. Как говорил академик С. П. Капица, «руководить – это значит не мешать хорошим людям работать».

Не присваивайте себе успех людей, достигающих ваши цели. Конечно, вы причастны к нему, но не считайте, что он исключительно ваш. Тогда успех ваших подчиненных вытолкнет наверх и вас.

Делитесь собственными идеями, не присваивайте чужие. Даже если без вашей помощи идея не могла быть осуществлена, не приписывайте ее реализацию себе.

Никогда не забирайте чужие инициативы – помогите людям претворить их в жизнь. Иначе вы потеряете их доверие. «Я слышал, вы предлагаете изменения, давайте я подключусь со своими ресурсами» – хорошие мотивирующие слова для подчиненных.

Создайте систему, в которой каждый проявляет свои лучшие качества, – а не делайте все за всех. Организуйте работу подчиненных таким образом, чтоб их эффективность была максимальной.

Пытаясь решать вопросы за подчиненных, вы будете допускать ошибки – нельзя быть во всех вопросах одинаково компетентными. Кроме того, вы попадете в бесконечный цейтнот, разбираясь с чужими задачами вместо того, чтоб формулировать требования, отслеживать их релевантность и менять или развивать исполнителей.