1.5. Обучение руководителей

Приведенная выше матрица «Масштаб бизнеса – уровень руководства», на мой взгляд, очень полезна руководителям. Поглядев на неё, многие слушатели бизнес семинаров, генеральные директора и их заместители, вдруг неожиданно осознают, что, несмотря на громкий титул, они реально работают в статусе «старший специалист», в лучшем случае – «линейный менеджер».

Осознав свою роль в управленческой вертикали, можно более точно подобрать подходящую систему бизнес обучения. По сути, для каждого управленческого статуса нужен свой «класс» начальной или средней школы. А для первых лиц компании, в зависимости от её масштаба – свой «курс» высшей школы менеджмента. Давайте, немного остановимся на вопросах бизнес образования для управленцев. К сожалению, в нашей системе обучения руководителей пока очень мало определенности и порядка, много перекосов.

В России бизнес образование в основном представлено так называемой «высшей» школой. Подавляющее большинство образовательных компаний имеют приставку «высшая» или «международная». И хотя на образовательном рынке присутствует огромное число программ для менеджеров (BBA, mini-MBA, МВА, executive MBA, DBA), нет четкого позиционирования каждой программы для определенного управленческого статуса руководителя.

Зато появилось множество программ МВА не для первых лиц, а для «функциональных» менеджеров – финансистов, маркетологов, логистов и.т.д. Это, на мой взгляд, во многом добавляет путаницы. Для узких специалистов существуют профильные ВУЗы, отлично дающие отдельные специальности, такие, как финансы, экономику, маркетинг, логистику и т. д. Эти заведения достаточно хорошо готовят специалистов в своих сферах.

Мне кажется, понятие BBA, МВА, executive MBA – программы, которые должны быть нацеленные только на первых лиц в компании – собственников, генеральных и исполнительных директоров (понятно, что с разным управленческим статусом).

Исключение из вышеперечисленного подхода может составить, на мой взгляд, только одна специальность – менеджер по персоналу. Если продвинутый HR решит заниматься не только подбором кадров, их учетом, обучением и организацией корпоративов (прошу прощения у HR сообщества), а взвалит на себя благородную задачу – помогать Ген. директору действительно «управлять персоналом», ему прямая дорога получать МВА.

Отличие МВА от «функциональных» программ именно в специализации на управлении всей компанией целиком. Данные программы должны дать слушателям всеобъемлющие знания, как руководить и координировать деятельность всех подразделений компании:

• Производства

• Конструкторских отделов

• Технологических отделов

• Подразделений Главного механика и Главного энергетика

• Службы управления качества

• Логистики

• Маркетинга

• Продаж

• Финансов

• Экономики

• Учета

• Службы управления персоналом

• IT подразделений

• Юристов

• Службы безопасности

А современные программы «высшей» школы, чего греха таить зачастую, пропускают не только предметы, а целые функциональные области.

Это то, что касается «высшей» школы. Теперь давайте поговорим о «начальной» и «средней». Под начальной школой, я предлагаю подразумевать обучение для начинающих управленцев – старших специалистов и линейных руководителей (не директоров компаний). Было бы логично считать, что «средняя» школа нацелена на руководителей среднего звена.

Чему должна учить «начальная» школа руководителя? Конечно же, тому, как руководить рядовыми сотрудниками начинающим управленцам в ранге старшего специалиста и линейного руководителя. Соответственно «средняя» школа должна быть нацелена на руководителей среднего звена, которые командуют руководителями. Здесь, как я думаю, существует сразу две проблемы:

1. На мой взгляд, «начальных» и «средних» школ в явном виде практически нет.

Экономически это можно понять. Львиная доля людей, получающих МВА – высокооплачиваемые первые руководители и собственники компаний, способные оплатить дорогостоящие программы. Эти люди, как правило, уже имеют управленческий опыт и вряд ли захотят чувствовать себя «первоклашкой», направляясь в какую-нибудь «начальную» школу. Ведь рядом так много броских и ярких названий – «академия», «высшая», «международная»…

Получается, что для создания «начальных» и «средних» бизнес-школ просто нет платежеспособного спроса, т. к. начинающий руководитель, работающий по найму редко будет готов вкладывать значительные суммы в свое обучение.

Для руководителей бизнес школ, желающих охватить данную нишу, выход видится в использовании малобюджетных образовательных технологий, таких, как статьи, книги, вебинары, электронные бизнес курсы.

Конечно, обучение руководителей низового звена это прямая забота топ менеджеров и собственников компаний. Хотя, надо признать, крупные продвинутые компании, знают эту проблему и создают корпоративные университеты, приглашая различных тренеров со стороны. Для небольших компаний значительную роль, по решению данной проблемы, на мой взгляд, должно играть государство, субсидируя молодым управленцам получение начального бизнес-образования.

2. Нет готовых комплексных обучающих программ, нацеленных конкретно на линейных руководителей и руководителей среднего звена.

Тема управления для линейных руководителей и менеджеров среднего звена представлена на рынке в большинстве случаев только разрозненными курсами и вкраплениями в программы «высшей» школы. Существует множество точек зрения и подходов к обучению руководителей, применяемых различными консультантами и тренинговыми агентствами, зачастую просто дезориентирующих своих слушателей.

Рис. 16. Подходы к обучению руководителей

Кроме этого, сам термин «Управление персоналом» узурпирован HR сообществом, которое в подавляющем большинстве случаев подразумевает под ним работу кадровых служб предприятия по поиску, отбору, оценке персонала, а так же кадровому учету и формированию корпоративной культуры. В лучшем случае под ним так же понимается мотивация и обучение сотрудников. Пытаясь получить знания по бизнесу методом самообразования, начинающий руководитель открывает интернет, набирает в поисковой строке «Управление персоналом» и получает две сотни ссылок, ориентированных на «персональщиков». Копая бизнес литературу, или проходя обучающие семинары, он может попасть на совершенно разные подходы к понятию «Управление персонала».

В результате такого положения дел у большинства реальных руководителей подразделений, прошедших такое обучение просто каша в голове. Это может подтвердить один пример из моей практики. Как-то, проводя собеседование с кандидатом на должность руководителя небольшого подразделения, прошедшего какую-то программу обучения для менеджеров, я спросил: «Что вы считаете наиболее важным в управлении своими сотрудниками?» Кандидат, лихорадочно перекопав все знания о менеджменте у себя в голове, уверенно ответил: «SWOT-анализ!»

Налицо непаханое поле работы для ведущих бизнес школ нашей страны, а так же Российской Ассоциации Бизнес Образования по формированию и адаптации обучающих программ к руководителям с разным управленческим статусом. Эта книга, в некотором роде так же является скромной попыткой восполнить пробел именно в начальном и среднем образовании руководителей.

1.6. Укрупнённая структура функций руководителя

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.

Всю работу руководителя можно разделить на три больших блока:

Рис. 17. Укрупнённый управленческий цикл

Причём блок организации и блок регулирования принципиально не отличаются, это один и тот же набор функций управления, просто регулирование, в отличие от организации деятельности, происходит регулярно. Разделение функционала на три блока сделано с одной целью – показать периодичность их выполнения. Первый блок – блок организации – выполняется руководителем в большинстве случаев очень редко, при организации деятельности вновь (при создании нового подразделения или бизнеса).

Функции текущего управления выполняются циклично, как правило, не реже, чем раз в месяц, а иногда и раз в сутки или даже в смену. О циклах текущего управления мы поговорим ниже.

Блок регулирования – проведение изменений в компании – проводится с разной периодичностью. Небольшие изменения можно проводить каждый месяц, крупные, как правило, проводятся не чаще раза в квартал или год.

Глава 2. Функции организации деятельности

Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно также любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.

При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.

Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: «Новая метла по-новому метёт», и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ☺).

Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:

1. Описание продукта подразделения

2. Постановка технологии работы подразделения.

2. Разработка организационной структуры.

3. Распределение обязанностей.

4. Формирование требований к должности.

5. Детализация обязанностей подчинённых.

6. Наделение подчинённых сотрудников правами.

7. Возложение ответственности на работников.

8. Организация рабочего места.

9. Формирование ключевых показателей.

10. Разработка системы мотивации.

11. Подбор и расстановка кадров.

12. Обучение персонала.

13. Анализ деятельности и регулирование

Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.

Ниже приведена схема процесса «Организация деятельности подразделения», где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.

Рис. 18. Функции организации деятельности

Кто обычно выполняет функции организации, директор, менеджер среднего звена или линейный руководитель? В крупном бизнесе эту работу ведёт обычно руководитель среднего звена, на котором лежит ответственность за определённую функциональную область.