Целеполагание

Высокая скорость движения не имеет смысла, если неизвестен пункт назначения. Не путайте процесс с результатом.

Мейбел Ньюкомбер

В русском языке термин «цель» заимствованный. Он пришел из немецкого и изначально имел значение, близкое к понятиям «мишень», «финиш», «точка попадания». В английском языке используется несколько терминов, отражающих различные оттенки целеполагания:

• purpose (цель – намерение, целеустремленность, воля, выгода);

• object и objective (цель – направление действия, направление движения);

• aim (цель – стремление, прицел, указание);

• goal (цель – место назначения, задача);

• target (цель – мишень для стрельбы, задание, план);

• end (цель – финиш, конец, окончание, предел).

И все эти значения мы обычно прячем под одним-единственным словом «цель».

Одно из наиболее часто встречающихся определений цели:

Цель – это модель желаемого будущего.

Однако давайте вспомним, сколько у нас перед глазами прошло мечтателей, которые строят себе эти «модели желаемого будущего», но ничего не предпринимают для их достижения. Более того, если вы попытаетесь превратить мечту в цель – вы убьете мечту. Потому что мечта – это желаемое будущее, которое мы хотим получить в подарок, а не достичь в результате приложения усилий. Как только мы начинаем переводить мечту в формат цели, она перестает быть влекущей мечтой, а превращается в скучную цель.

Поэтому давайте опираться на более практичное определение цели:

Цель – это планируемый результат.

То есть цель – это не просто желаемое будущее, это будущее состояние, которого мы планируем достичь и поэтому предпринимаем усилия по его достижению, выбирая способы, которыми намерены обеспечить достижение цели.

Планирование

Планирование – это одно из наиболее популярных понятий в управлении. Просто вспомните уже упоминавшийся выше цикл управления/совершенствования Деминга – Шухарта: «планируй – действуй – проверяй – корректируй/воздействуй» (Plan-Do-Check-Act). Планирование и контроль – две самые известные управленческие функции.

Вообще-то, классическое планирование включает в себя и уже рассмотренное выше целеполагание, то есть планирование начинается с определения целей. Что же еще попадает в действие Plan цикла Деминга – Шухарта?

На этапе целеполагания мы определили, куда мы собираемся попасть (не просто хотим, а намерены предпринять осознанные действия). Но совершенно очевидно, что одного намерения недостаточно. Целеполагание дает нам ответ на вопрос «Куда мы хотим попасть?», а теперь мы должны ответить еще на пару вопросов, чтобы завершить процесс планирования.

Первый вопрос: «Как нам туда попасть?» Ответ на этот вопрос предполагает, что мы в состоянии определить действия, которые нам необходимо предпринять для достижения поставленной цели. Способов разработки необходимых мероприятий огромное множество. Лично мне нравится инструмент, разработанный в рамках Теории ограничений, который называется «Дерево предпосылок». Я его использую и при разработке структуры продукта, и при составлении планов проекта. В любом удобном случае, когда у меня есть четкое представление, что я хочу получить в итоге, и нужно определить необходимый и достаточный набор действий для достижения планируемого результата.

Второй вопрос, на который должен быть получен ответ в процессе планирования: «Какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить запланированные действия?» Любое действие требует для своего выполнения некоторых ресурсов. Часть из них у нас уже есть, другие нужно найти, приобрести, привлечь на каких-либо условиях.

Соответственно, мы можем говорить о завершении этапа планирования, когда у нас:

• поставлены цели;

• определены способы их достижения;

• найдены необходимые ресурсы для выполнения соответствующих действий;

• доступность ресурсов проверена, и определены способы и ресурсы, необходимые для их привлечения (то есть выполнен цикл планирования внутри планирования; что поделаешь, управленческие функции – это такие странные функции, которые, как фрактал, повторяются сами в себе).

В рамках Теории ограничений существует следующая исходная посылка: планирование и исполнение живут по разным правилам.

Собственно говоря, разница между планом и прогнозом в обычных компаниях находится в голове. На мой взгляд, есть два принципиальных отличия:

1. Величина ошибки. Мы можем считать, что план хороший, если величина ошибки планирования составляет до 10%. Всё, что имеет ошибку более 10%, является не планом, а прогнозом. То есть первая разница между понятиями «план» и «прогноз» – это величина ошибки. Большая ошибка – это прогноз, маленькая – это план.

2. План – это такой прогноз, который мы по каким-либо причинам решили воплотить или способствовать его воплощению в реальность. Прогноз – это попытка что-то предсказать, а план – это, помимо величины ошибки, взятые на себя обязательства. Это обозначенное и зафиксированное намерение достигнуть результата. С этой точки зрения все бюджеты являются планами. Но бюджетирование не является темой данной книги.

Позволю себе короткое замечание по поводу бюджетирования. Если мы хотим иметь минимальный набор бюджетов, то бюджетирование должно состоять из трех слоев:

1) план,

2) факт,

3) а между ними – сценарий превращения плана в факт.

Последний сценарий чаще всего используется только для одного измерения, которое называется «платежный календарь». Платежный календарь – это способ превращения плана поступления и выплат денег в факт.

Но в бюджетном управлении есть еще два измерения, которые крайне важны: бюджет доходов и расходов (БДР), или отчет о прибылях и убытках (ОПУ/P&L), и бюджет по балансовому листу (управленческий баланс). Как правило, в этих разделах бюджетирования переходный сценарий, который превращает план в факт, не используется. Поэтому мы кое-как попадаем в остальные бюджеты.

Бюджет – это прогноз, превратившийся в план, если мы говорим о финансовых показателях. Нормальная ошибка бюджетного планирования – 10—20%. 80—90% – нормальная точность бюджета, даже если речь идет о годовом бюджете. При форс-мажоре (например, как в ситуации с COVID-19) мы, конечно, в исходный бюджет никогда не попадем, потому что исходные базовые посылки, на которых строились изначальные бюджеты, оказались не валидными.

Компании всегда стараются сделать план как можно точнее. Не хочется никого расстроить, но эта попытка обречена на провал.

Значительно лучше работает сценарное планирование.

Почему?

Потому что задача планирования:

a) оценить возможность достижения этих результатов – можем или нет;

b) определить, какие ресурсы потребуются для достижения запланированных результатов.

Если говорить о сценарном планировании, существует странная традиция делать планы в трех сценариях: оптимистическом, пессимистическом и реалистическом. Зачем делают реалистический – непонятно. Все, о чем мы можем судить с вероятностью 90%, – это то, что обязательно попадет в диапазон между пессимистическим и оптимистическим прогнозами. Где мы точно окажемся – невозможно предсказать в принципе. Я вслед за Эли Шрагенхаймом повторю: «Этого делать и не нужно». Но диапазон определить крайне важно!

В своих публикациях Эли советует два сценария планирования.

Первый сценарий: обоснованно пессимистический, в котором мы оцениваем достижение наших базовых показателей при пессимистическом развитии событий.

Второй сценарий: обоснованно оптимистический.

Он часто более важен, чем пессимистический. Если пессимистический прогноз должен ответить на вопрос «Какие потенциальные потери мы можем понести при худшем развитии событий?», то оптимистический нужен вовсе не для того, чтобы порадоваться, как нам станет сладко, если все будет развиваться в позитивном ключе.

Оптимистический сценарий нужен для того, чтобы определить, хватит ли ресурсов, если позитивный прогноз оправдается (или ситуация окажется даже лучше). В диапазоне от оптимистического до пессимистического вы можете достичь показателя OTIF³ в приемлемом для клиентов диапазоне 90—95%. Что произойдет, если ситуация вдруг начнет развиваться лучше, чем вы оптимистически оценили? Вам может не хватить мощностей и ресурсов. В результате вы перестанете справляться с заказами, процент заказов, выполненных в срок и в полном объеме, упадет, вы увеличите количество недовольных клиентов и создадите шикарную питательную базу для конкурентов.

Поэтому оптимистическое планирование делается не для того, чтобы радоваться, а чтобы определить верхний предел ваших возможностей. Дальше, когда вы составили план и, пользуясь Теорией ограничений, превратили это в видимые границы буфера, показали всем, кто будет принимать решения, вы отслеживаете свое местонахождение в этом диапазоне, и, если вы двигаетесь к оптимистическому сценарию, вы понимаете, что надо предпринимать дополнительные усилия по увеличению мощности. Не когда он наступил, а когда движение наметилось. Эта схема поддерживает классический механизм Теории ограничений, который называется «Управление буфером», только буфер здесь очень необычный. Таким образом, эта схема позволяет с помощью планирования оценивать свои ресурсы, а также потенциальные угрозы и выгоды. Но она же дает нам на уровне исполнения сигнал о том, насколько реальность соответствует нашим представлениям, потому что любые