Часть I
Заложите фундамент

Глава 1
Искореняйте интеллектуальную лень

В 2003 году, примерно через год после того, как я стал генеральным директором Honeywell, я отправился в штаб-квартиру нашего подразделения Aerospace в Финиксе, штат Аризона, чтобы познакомиться с бизнесом. В то время я активно занимался внедрением широкомасштабных культурных изменений в Honeywell, и у меня сложилось впечатление, что в Aerospace не хотели включаться в этот процесс. Это было неудивительно: руководитель подразделения – назову его Рич – не прошел собеседование на должность, которую в результате занял я, и, вероятно, затаил обиду. Отправляясь в эту поездку, я надеялся укрепить отношения с Ричем и его командой, рассказать им о своем намерении сфокусировать Honeywell как на краткосрочные, так и на долгосрочные цели и предложить идеи по улучшению работы Aerospace.

Мой визит начался достаточно гладко. Я пожал руки членам команды Рича, они были вежливы и, казалось, были рады меня видеть. Мы расположились в конференц-зале, где члены команды должны были представить мне свой стратегический план. Копия плана лежала на столе перед каждым участником разговора. Перелистывая свой экземпляр, я отметил, какой он толстый – 150 страниц, множество диаграмм и таблиц. «Ох, – подумал я, – дело плохо». К тому моменту я уже понял, что в Honeywell руководители и менеджеры часто готовили слишком объемные презентации, перегружая аудиторию фактами, цифрами и комментариями в надежде избежать острых критических вопросов. «Похоже, вы, ребята, много думали, – сказал я, указывая на толщину документа. – Приступим».

Рич кивнул одному из членов своей команды, и тот начал презентацию. Вначале был представлен обзор рынка. Хорошо. Но через несколько минут, когда мы были на пятой странице документа, я остановил докладчика и спросил, как идут дела с внедрением Primus Epic, разрабатываемой нами потрясающей новой системы бортового радиоэлектронного оборудования кабины. Команда заверила меня, что внедрение идет в соответствии с графиком и бюджетом. Затем, через пару страниц, я задал вопрос о сохранении лидерства в другой линейке наших продуктов, вспомогательных генераторах, подающих питание в воздушное судно, когда оно находится на земле. Хотя члены команды Рича ответили на мой вопрос и продолжали вежливо улыбаться, они казались недовольными и обменивались взглядами, которые, казалось, говорили: «Что нужно этому типу?» Презентация была продолжена, но еще через пять минут, на четырнадцатой странице, я снова остановил докладчика, спросив о перерасходе по нашим крупнейшим программам, превысившем 800 миллионов долларов.

Рич не выдержал. «Знаешь, Дэйв, – сказал он, – если ты не возражаешь, я бы хотел, чтобы команда продолжила презентацию. Скоро мы дойдем до этого вопроса». Я взглянул на него. «Я хотел бы узнать об этом сейчас».

«Давай обсудим это позже. Уверяю тебя, на все вопросы будут даны ответы».

«Ладно, – сказал я, – верю. На какой странице это написано?»

Он взглянул на одного из членов команды, который пролистал копию презентации. «В верхней части страницы тридцать шесть», – сказал он.

Я взглянул в верхнюю часть страницы тридцать шесть и просмотрел диаграмму. «Нет, это касается только перерасходов по Epic Primus. Я хочу понять коренную причину наших проблем с перерасходами. Неточная оценка? Плохое исполнение? Что-то еще? Я хочу понять, как нам прогнозировать реальную стоимость, чтобы планировать и работать, исходя из нее».

Рич бросил на меня тяжелый взгляд. «Дэйв, прежде чем мы продолжим, я вынужден возразить против того, как ты проводишь эту встречу. Мы потратили много времени и сил на подготовку информации для тебя. Пожалуйста, будь любезен выслушать нас до конца».

«Я тебя понимаю, Рич, – сказал я, – но давайте определим цель встречи. Если мы собрались для того, чтобы команда показала мне шоу, то ты прав, я должен сидеть, расслабившись, и слушать. Но если цель заключается в том, чтобы я узнал о вашем бизнесе и его проблемах, тогда презентация должна помочь моему просвещению. Я хочу задавать вопросы, когда они возникают, получать нужные мне ответы и двигаться дальше. Мы можем это сделать?»

Рич уступил, и я смог детально и точно проанализировать их деятельность, что в конечном итоге открыло возможности для более эффективного краткосрочного и долгосрочного управления. К моему огорчению, я понял, что в Aerospace научились лгать самим себе, распихивая расходы по бюджету, но открыто их не признавая. Это ложилось тяжелым грузом на организацию, которой приходилось в течение года исправлять крупные краткосрочные ошибки, используя бухгалтерские манипуляции и специальные сделки с клиентами и другими лицами, чтобы добиться нужных показателей. Абсолютно неэффективный подход.

В сущности, управление, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, – это не изменение конкретных процессов, политики или стратегий, а, скорее, принятие другой, более разумной ментальности. Сеять семена для будущего и одновременно добиваться краткосрочных результатов гораздо труднее, чем просто стремиться к одной из этих целей. На самом деле это так трудно, что многие руководители и менеджеры разводят руками. Освобождая себя от ответственности за достижение и краткосрочных, и долгосрочных целей, они избегают задавать жесткие вопросы и не позволяют ни себе, ни другим заглядывать слишком глубоко. Вместо того чтобы искать новые способы поддержки инноваций и инвестиций при одновременном стремлении к краткосрочным целям, они используют старые стратегии, политику и процедуры, полагаясь на бухгалтерскую ловкость рук, чтобы получить нужные цифры.

Не допускайте, чтобы это случилось с вами. Вы можете одновременно достигать краткосрочные и долгосрочные цели, но для этого придется ломать голову квартал за кварталом, год за годом. Бросьте вызов себе, своей команде и своей организации и найдите более разумный способ думать о клиентах, рынках и процессах. Развивайте в себе аналитическую строгость и внимание к деталям. Задавайте сложные вопросы себе и другим и добивайтесь удовлетворительных ответов, даже если для этого придется признать неприглядную истину. Решите прямо сейчас стать серьезным, увлеченным и честным исследователем вашего бизнеса, а не пассивным наблюдателем.

Одновременное достижение двух, казалось бы, противоречивых целей

Мое преклонение перед интеллектуальной строгостью возникло в начале 1990-х годов, когда я работал финансовым директором в крупном подразделении по производству бытовой техники корпорации General Electric. Мы пытались снизить объем средств на управление бизнесом, и в соответствии с этой целью мой босс решил, что нашему подразделению необходимо снизить поддерживаемый уровень запасов на миллиард долларов. Угадайте, кому поручили руководить этой работой. Задание застало меня врасплох – я понятия не имел, что делать. Я знал, как мучились другие компании, когда пытались реализовать подобные инициативы. Начальник прикажет ограничить уровень запасов, чтобы уменьшить объем «связанных» денежных средств. А через несколько месяцев уровень запасов снова поползет вверх, и объем «связанных» денег снова увеличится.

Мне хотелось попробовать новый подход, но я не знал, что это может быть. Мы создали кросс-функциональную команду и задали людям вопрос: почему инициативы по сокращению запасов обычно проваливаются? Как можно поступить по-другому? «Если нам суждено потерпеть неудачу, – сказал я, – давайте хотя бы сделаем это по-новому. Что такое безумие? Это делать одно и то же снова и снова, надеясь получить другой результат». Руководитель производства назвал в качестве причины, по которой такие инициативы обычно проваливались, недовольство клиентов. Как только компания снижала уровень запасов, страдала доставка, потому что на складе не оказывалось нужных товаров. Клиенты жаловались, и отдел продаж давил на компанию, чтобы запасы увеличили. В конце концов уровень запасов возвращался на прежний уровень. Уровень запасов и удовлетворенность клиентов связаны напрямую. Можно иметь более низкий уровень запасов или высокую удовлетворенность клиентов, но не то и другое одновременно. Приходится выбирать из двух, казалось бы, противоречащих друг другу вещей.

По крайней мере, таково было общепринятое мнение. Мы задались вопросом, есть ли способ снизить уровень запасов, не снижая доступность продукции и ее готовность к отправке, чтобы не страдала удовлетворенность клиентов. Мы с командой целый день ломали над этим голову.

В какой-то момент один из членов команды предложил сделать шаг назад и оценить весь наш процесс – от прогнозирования продаж до цепочки поставок, производства, транспортировки и распределения. Проведя анализ, мы выяснили, что существует период в восемнадцать недель – это время, за которое товар отгружают со склада, снова заказывают производителю изготовить этот товар, изготавливают его, отгружают и помещают на склад. Нам казалось, что это очень долго. Что, если мы сделаем этот процесс более эффективным, сократив время этого цикла до пары дней? Тогда мы могли бы снизить запасы, не ухудшая уровень оперативности доставки товаров клиентам,