Цитаты из книги «Работа в радость»

Самые важные качества для руководителя — скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.

Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим в любой организации, кроме общественных объединений, остается материальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу, а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость, которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше подталкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем, кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа скучна и даже унизительна.

Лебоу и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справляется с задачей.

Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер в своей книге «Ответственность» (Accountability) пишут: «Слишком часто оценка результатов деятельности сотрудников ломает их настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях… Эти собрания бесполезны, поскольку большинство систем оценки персонала, по сути дела, — еще одна форма осуждения и контроля»14.

Мы проводили такие встречи ежегодно, вплоть до моего ухода из компании. Мне очень нравились эти вечера. Конечно, освещались не все нюансы, абсолютная открытость здесь нереальна. Для тех, кто предпочитал конкретные, измеримые цели, такой разговор был слишком общим, но эта практика все равно оказалась невероятно ценной в другом. Каждый сотрудник воспринимался как важный член команды, независимо от должности, статуса или зарплаты. Мы могли выказать друг другу свое уважение. Это нас сплачивало. В то же время я стал лучше понимать, как люди оценивают свой труд и насколько их самооценка совпадает с оценкой коллег.

Во время моей единственной личной встречи с Питером Блоком, чьи публикации о служении, ответственности и управлении оказали на меня огромное влияние, мы поспорили, как лучше всего оценивать деятельность подчиненных. Он рассказал, что некогда был сторонником ежегодной оценки результативности: начальник вызывал подчиненного и анализировал его работу за год. Однажды, размышляя, Блок представил, как дома вызывает жену в свой кабинет. «Присядь, дорогая. Пришла пора оценить твою работу за год». Абсурдность этого образа побудила его переосмыслить свой подход. Он понял, что взаимоотношения между начальником и подчиненным должны стремиться к партнерству равных. Он предложил начинать с того, что сам подчиненный проводит детальный анализ своей деятельности за год. Роль руководителя существенно уменьшается: он всего лишь комментирует, задает вопросы, подбадривает и, в меньшей степени, оценивает.

Иногда, объясняя недостатки центрального аппарата, я говорю: «Чем сильнее и компетентней сотрудник центрального аппарата, тем хуже это отразится на остальной организации». Если руководящую верхушку считают очень компетентной, то руководители подразделений и их подчиненные зачастую становятся пассивными, не стремятся изучать дальше важные аспекты бизнеса и перестают связывать успех компании с успехом своих команд.

Мой самый нелюбимый отдел — отдел кадров. AES упразднила его через полгода после того, как начала набирать людей на свою самую первую электростанцию. Почти все административные функции отдела были переда

30 процентов того, что увидели;50 процентов того, что увидели и услышали;70 процентов того, что обсудили с другими;80 процентов того, что испытали лично;95 процентов того, чему научили кого-то еще.

По его оценкам, мы запоминаем:10 процентов того, что прочли;20 процентов того, что услышали;