Цитаты из книги «Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый»

. Корпоративная культура, стимулирующая принятие решений, способствует росту прибыльности компании

Однако за пределами бизнес-школы мало кто из руководителей способен делегировать сотрудникам право принятия решений и полностью использовать возникающие благодаря этому возможности

Чтобы как следует понять суть сложившейся в компании культуры, необходимо разобраться, как в организации принимаются решения.

— Пусть он проведет опрос, — сказал Том. — Узнает мнение каждого о том, что он сделал и каким менеджером был

В итоге, спрашивая совета у большего числа коллег, мы не просто узнаем информацию, но и вовлекаем всех в работу. Когда твоим мнением интересуются, начинаешь ощущать ответственность. То есть каждый, сделавший вклад в процесс очередного важного выбора, начинает с большей отдачей работать над его реализацией, так как теперь это отчасти и его проект.

Для начала я хотела бы встретиться с каждым сотрудником, разобраться, что их мотивирует, и затем выявить сильные и слабые стороны. На втором этапе можно формализовать новые должностные инструкции и внедрить более гибкую структуру поощрений. Еще я начну формировать межфункциональные команды; возможно, потребуется время, чтобы понять, каким в принципе должен быть их состав. Позже конкретизирую задачи для каждой функциональной области. И главное — я собираюсь узнать мнение сотрудников о бонусах, которые они могут получать.

В большинстве компаний к сотрудникам относятся как к детям. — Несколько голов повернулись в его сторону. — Какова идеология современной компании? Мы внедряем много правил, потому что убеждены: сотрудники неспособны думать самостоятельно. Руководители разных уровней знают, как заставить всех следовать этим правилам, потому что уверены — сотрудники постараются их нарушить. Выходить за установленные рамки без разрешения начальника запрещено. То есть мы берем на работу взрослых людей — и начинаем обращаться с ними как с маленькими. Причем даже не как с хорошими, сообразительными детьми, а как с теми, кому точно не стоит доверять. Теперь на Тома смотрели все. Он даже заметил, как кто-то из последних рядов кивнул, соглашаясь. — Получается, — продолжал Том, — что менеджерам приходится принимать все решения. Мы много говорим о командной работе. Но в бизнесе чаще всего те, кто должен брать на себя, образно говоря, роль тренера, выходят на поле и начинают играть за своих подопечных. Все знают, что спорт — это увлекательно, а работа нет. И дело вовсе не в том, что спорт более-менее понятен. Членам баскетбольной команды, например, за одну игру приходится принимать больше решений, чем многим из нас за целый рабочий день. Вот почему спорт — это не скучно. Тренер включает вас в команду, но не пытается за вас играть: вы действуете

Не все решения будут идеальными. Но абсолютно все должны приниматься на основе обсуждений и сбора мнений. Это даже важнее, чем принять идеальное решение. Думаю, что, следуя этому правилу, мы все чаще будем делать грамотные шаги.

Опыт. Есть ли опыт решения подобных проблем у того, с кем собирается консультироваться сотрудник, ответственный за выбор? Опыт — лучший учитель. Должность. В зависимости от должности люди могут видеть ситуацию по-разному. Ответственный за подготовку и принятие решения должен интересоваться мнением и руководства, и равных по должности коллег, и того, кто находится ниже в организационной иерархии, и даже партнеров вне компании — если проблема этого требует. Ответственность. У каждого решения есть последствия. Тот, кто будет отвечать за его подготовку и принятие, должен нести за это ответственность. При этом нужно понимать, что никто не бывает всегда прав. В итоге главное при формировании варианта — сбор мнений и консультации с коллегами, а не попытки в одиночку угадать верное направление. Вовлеченность. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. В идеале каждый участвующий в этапе принятия решения затем активно работает над его реализацией, словно над своим личным проектом. Так что процесс сбора мнений нужен не только для поиска оптимального решения: это помогает сформировать более сильную команду, наладить обмен информацией, вовлечь сотрудников — и в результате совершенствуется сам процесс подготовки и принятия решений.

Близость к проблеме. Кто из сотрудников ближе всего к проблеме? Достаточно ли глубоко он осознает контекст, детали ситуации, понимает ли общую картину? Точка зрения и кругозор. Близость к проблеме — это важно, но не менее значима и точка зрения. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей. Опыт. Имеет ли сотрудник опыт принятия похожих решений? Каковы были результаты предпринятых им шагов? Мудрость. Какие решения принимает этот сотрудник в других областях? Удается ли ему делать удачный выбор? Уверены ли вы в этом человеке и его способностях?