Проект 6. «Лыжи»
Как предотвратить распад компании в связи с кризисом мотивации и лояльности персонала

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился руководитель консалтинговой компании, специализирующейся на оценке, операциях с недвижимостью и юридическим сопровождение бизнеса.

ПРОБЛЕМА

Проблема была в том, что обороты не росли, постоянно возникали конфликты между специалистами оценочного, договорного отделов и отдела недвижимости по выполнению заказов. Срывались сроки, почти подготовленные сделки уходили из-под носа даже при двукратном снижении первоначальной цены и т. д. Очевидно, что когда все члены коллектива нацелены на один результат, люди в работе себя не жалеют, подстраховывают друг друга, привлекают заказы и т. д. Но, как гласит японская мудрость, если человек спасает утопающего исключительно из-за денег, за превосходящую сумму он способен утопить кого угодно.

АНАЛИЗ

Очевидно, что в этой компании люди работали за фиксированный оклад и небольшой бонус, причем в некоторых случаях, чем больше была выработка, тем меньше было вознаграждение. Налицо система, где договорники нацелены на заключение любых договоров, а производственники выбиваются из сил, чтобы любой ценой выполнить заказ, даже если он будет сделан с частичным нарушением законов. В итоге складывается, не очень долговечная система, при которой специалисты получают копейки к окладу, потому что из выручки учредители вычитают якобы баснословные откаты.

Учредитель зарабатывает без особых трудозатрат в любом случае. Договорники отчитываются перед учредителем за количество заключенных договоров, за которые учредитель спрашивает, как и за конверсию обращений клиентов в сделки. Производственники (оценщики, риэлторы, юристы) горбатятся как проклятые с целью заработать рубль. Естественно, самые сильные периодически сваливают с клиентами компании «на вольные хлеба.

Очевидно, что мотивация у каждого различна. Поэтому долговременное игнорирование ключевых игроков стало выливаться либо в открытый уход, либо закрытый саботаж сотрудников компании (тихие дрязги под столом: «хоть бы эти уроды ушли со своими заказами, мы вдохнем немного»).

Поэтому первым делом необходимо было понять настроение каждого ключевого игрока. Учесть все мотивы, поставить конкретные цели. Создать систему мотивации, которая координировала бы интересы всех отделов так, чтобы они были помощниками не только в выполнении работ, но и в зарабатывании денег друг для друга. Только в этом случае можно говорить о команде, которая будет не тянуть бизнес как тяжелую ношу, а развивать его.

СЦЕНАРИЙ

Первым делом было решено дифференцировать оклады с точной градацией возможности их изменения в каждой должности с применениепм стимулирующих коэффициентов в зависимости от функционала, наличия знаний, выслуги лет и т. д. До сих пор повышения зависели от собственника или близких ему людей..

Во-вторых, каждому был установлен свой личный план выработки в обороте, полученном от клиентов, как «договорниками» так и «производственниками», чтобы каждый понимал, к чему тянуться.

В-третьих, был установлен повышающий коэффициент, который увеличивался при каждой новой границе перевыполнения личного плана.

В-четвертых, был введен понижающий коэффициент за невыполнение личного плана выработки.

В-пятых, коллективу было предложено две системы оплаты труда «на выбор». В первой оклады были чуть выше, а бонусы от перевыполнения плана ниже. Во второй оклады были несколько ниже, но бонусы были значительно выше. Во избежание недоразумения и конфликтов сотрудникам было предложено самим выбрать систему.

В-шестых, до выбора системы прошло голосование о том, как будет приниматься решение о внедрении новой системы оплаты труда:

– простым большинством (50% сотрудников +1 голос);

– квалифициованным большинством (от ¾ проголосовавших);

– единогласно.

Это позволило обеспечить максимальную легитимность решения, в которой учредитель, как член команды, согласился иметь, как и все, не более 1 голоса.

И наконец, в-седьмых, всем выполнившим личный план была предоставлена возможность получить дополнительный вид вознаграждения. Премию с выполнения плана коллегами по маржинальной прибыли. Она была сформулирована так:

За 1000.000 маржи – +5000 рублей.

За 2.000.000 – +10000 рублей

За – 3.000.000 – +15000 рублей.

РЕЗУЛЬТАТ

Когда стала понятна справедливая мотивация и роль в конечном результате каждого игрока, коллектив стал работать как одна команда, доходность пошла в гору, а конфликты и увольнения сократились в разы.

Проект 7.
«Ученье – свет»
Как в два раза ускорить развитие продуктивности вновь принятых продавцов в сети розничных продаж

Каждая компания рано или поздно сталкивается с проблемой эффективной ротации кадров. Это может быть связано с экспансией бизнеса, отсутствием системы развития лояльности персонала, с кризисом рынка труда и даже с закономерной сменой старого поколения специалистов на новое.

Последнее приходит в любом случае, как бы пенсионный возраст ни повышали. Иными словами, всегда наступают моменты в жизни организации, когда необходимо готовить дееспособные и результативные кадры «с нуля». Так произошло и в крупной торговой сети по продажам красок, лаков и иных материалов для строительства и ремонта, занимавшей значительную долю рынка в Москве и Московской области. Сеть продавала больше своей продукции, чем все гипермаркеты Леруа Мерлен по всей России. Тем страшнее было рисковать потерей объемов в связи с ротацией персонала, уходом пожилых опытных сотрудников и приходом новых, а также в связи с выполнением плана по открытию новых торговых точек.

ОБРАЩЕНИЕ

К нам обратился исполнительный директор строительного холдинга, в который входила «наша» торговая сеть. Он сформулировал задачу подготовки наставников из числа работающих продавцов- консультантов с целью ускоренного введения в должность и вывода на плановые объемы продаж вновь прибывших сотрудников.

ПРОБЛЕМА

Главной проблемой было то, что наставничество было отнюдь не привилегированной задачей. Каждый наставник, взяв на стажировку новичка, рисковал потерять в личных объемах продаж, а дополнительное вознаграждение за наставничество было не очень значительным и ограничивалось доплатой в пару-тройку тысяч рублей в дополнение к вознаграждению продавцов на выполнение планов продаж по KPI. Не менее важно было и то, что «старички» понятия не имели о том, как учить новичков «уму разуму» так, чтобы последние быстро начинали много продавать.

АНАЛИЗ

С первых минут знакомства с компанией через посещение одной из торговых точек стало очевидно, что с таким объемным ассортиментом невозможно быстро (за 2—4 недели) сделать новичков экспертами по продукту. Потому было решено делать ставку на формирование экспертности по продажам. Благо психология человека более проста, чем тысячи наименований и характеристик продукции строительного назначения.

Анализ других торговых точек стал основой формирования единой модели продаж на опыте лучших представителей компании. При этом выяснилось, что в компании нет ни одного идеального продавца. У кого-то страдают навыки установления контакта. Кто-то сыпал экспертными мнениями, не выясняя ожиданий клиента, а кто-то быстро терял интерес к разговору, выложив то, что знал, и переключался на новую жертву своей коммуникативной атаки в торговом зале. При этом многие «старослужащие» неплохо продавали. И тех, кто это делал, выделяло одно качество – заинтересованность в заработке и клиентах, и недостататочная мотивация делиться своими наработками и know- how личных продаж.

СЦЕНАРИЙ

Первым делом был проведен аудит всех торговых точек с потенциальными наставниками и выявлены ключевые ошибки продаж и привлечения клиентов. Далее был разработан проект модернизации стандартов продаж с применением FiSEQ подхода (первого и единственного метода, вовлекающего в бизнес-обучения в России официально депонированного Российским авторским обществом).

Конец ознакомительного фрагмента.