Минусы планирования развития только на неделю вперед

– Более медленная и размеренная работа. Илон Маск не одобрит такое. Однако, кто поспорит с тем, что лучше делать меньше, но того, что нужно, и так, как нужно. Принцип бережливки же.

– Более рассеянное направление движения. Вместо плана на год я написал стратегию, в которой описал приблизительное направление работы по улучшениям.

Плюсы

– Плюсы – это отсутствие минусов предыдущего подхода!

– Дела доводятся до конца, и только после этого начинаются новые. Не надо 60 проектов! Сделайте 5 проектов НОРМАЛЬНО!!! От этого будет больше пользы.

– Если вдруг найден новый, более оптимальный курс – направление движения будет изменено немедленно. Не надо ждать год до составления плана на будущий год или созывать совет директоров для изменения утвержденного плана.

– Если вдруг образовалась приоритетная задача – часть работ можно совершенно безболезненно отложить.

– Не всё рабочее время должно быть забито до отказа одним сплошным спринтом. Иногда нужно посмотреть по сторонам, иногда нужно подумать. Не всё время нужно рубить деревья, иногда нужно присесть и наточить топор. Ну, или перекусить.

Оба подхода имеют недостатки, и нужно по ситуации выбирать меньшее из зол. Планирование на неделю больше относится к тем компаниям, где сильна приверженность высшего руководства. Планирование на год больше относится к компаниям, где первое лицо мало погружается в детали развития и предпочитает иметь хоть какой-то инструмент прозрачности, хоть какой-то инструмент контроля развития.

Глава 3. Как выглядит динамика улучшений на самом деле

Многие то ли заблуждаются, то ли лгут, утверждая, что динамика небольших улучшений в компании выглядит так:

На самом деле график выглядит примерно вот так.

То есть, после каждого улучшения следует неизбежное падение эффективности на первоначальном этапе.

Почему так происходит?

– Часто требуются какие-то денежные затраты.

– Часто требуется отвлечь сотрудников от выполнения производственного плана, чтобы они что-то сделали.

– Рабочий привык выполнять операцию, и помнит, где у него какой инструмент. Вы сделали у него на рабочем месте систему 5S, и инструменты теперь лежат ближе и удобнее. Но он уже не помнит, где именно, и по старой памяти первое время тянется руками туда, где инструменты лежали раньше. На что тратит дополнительное время и проклинает вас. До тех пор, пока снова не запомнит, где у него теперь что лежит.

– Саботаж, протест персонала.

– Неучтенные подводные камни, которые исправляются после.

– Сотрудник обиделся и уволился. Нового надо обучать.

– Сотрудник не привык работать с новым инструментом или по новому стандарту и случайно наделал брака.

То есть, находясь в нижней точке, сотрудники каждый раз думают, что находятся на крутом пике вниз. И из-за этого паникуют. Некоторые из них сравнивают текущую точку только с предыдущей. Они видят только «было» и «стало», где «было» – это неделю назад, а «стало» – это вот сейчас. И тут намного хуже.

Будьте готовы к этому. No pain – no gain.¹

Глава 4. Эффект низкой базы

В экономике, финансах, и статистике этот эффект возникает, когда впечатляющие темпы роста того или иного индикатора объясняются его крайне низким стартовым показателем. К примеру, увеличение числа заказов с 1 до 5 указывает на 400%-ный рост. Для сравнения: прирост числа заказов с 500 до 510 в статистике отражается лишь как 2%-ный рост несмотря на большую абсолютную величину прироста (10 против 4). В этом случае наблюдается обратное явление: эффект высокой базы, при котором индикаторы растут уменьшающимися темпами.

К этому добавляется эффект низко-висящих фруктов. Когда в самом начале есть очень большой потенциал системы к улучшению и есть ряд очевидных шагов, которые ведут к быстрым результатам. Одно дело прийти на разваленный завод, который никто никогда не улучшал. И совсем другое – на «Тойоту» и бороться там за доли процента какого-нибудь показателя. В итоге динамика развития предприятия выглядит примерно так. В начале – бурный рост, а после рост замедляется.

Ваш начальник был первопроходцем, покорителем целины. Он пришел на предприятие за несколько лет до вас, на вашу должность и начал его развивать. Он работал на этом отрезке:

И добился немалых успехов. Поэтому его повысили, и наняли ему в подчинение вас, чтобы усилить развивальческую деятельность. И он ждет от вас таких же результатов, какие были у него (показано пунктиром):

Но улучшения идут не так ошеломляюще, так как всё самое значительное уже улучшено, и сейчас осталось улучшать более мелкие вещи.

Глава 5. Предотвращение деградации системы после того, как проект развития будет успешно завершен

Много пишут о том, как изменить систему, но не пишут, как противодействовать тому, чтобы ваши изменения не вернулись к исходному состоянию.

Понятно, что для этого есть четвертый шаг «стандартизация» и цикл PDCA.

Однако, что будет, если никто не придет проверить соответствие стандартам? А рабочие самостоятельно на них смотреть не станут, если только вы не занимаетесь бережливкой на этом предприятии последние 25 лет.

Тема отката крайне мало освещена. В самом начале своей карьеры я этого не знал или не думал, что такое возможно. Поскольку для меня это было недопустимо, я был уверен, что никто не позволит этому случиться.

Проблема проектов по улучшениям в том, что их называют проектами. Проект подразумевает, что у него есть окончание, некоторое успешное завершение. Чем отличается «Тойота»? Там все инструменты бережливого производства – не проекты. Это векторы. У вектора есть начало, а окончание отсутствует. Всеми инструментами они занимаются непрерывно.

Это можно сравнить с физическими тренировками: консультанты быстро вас подкачают, зарегистрируют рост силы и мышечной массы и уйдут. Но почему вы думаете, что эти результаты останутся с вами, если вы прекратите тренировки?

Консультанты никогда не возьмут на себя ответственность за сохранность