Цитаты из книги «Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию»

Именно это и подозревала Microchip Technology, американская компания, производящая полупроводники и оцениваемая в $6,5 млрд. Когда-то она платила своим менеджерам по продажам стандартным для отрасли образом: 60% базовой зарплаты, 40% комиссионных. Но 13 лет назад Microchip отказалась от этой схемы и заменила ее пакетом из 90% базовой зарплаты и 10% переменной оплаты, привязанной к росту компании. Что произошло дальше? Объем продаж повысился. Себестоимость продаж осталась той же. Издержки сократились. И с тех пор Microchip ежеквартально сообщает о прибыли, несмотря на то что работает в отрасли с одним из самых высоких уровней конкуренции

(Если мне платят только за то, что продаю, зачем мне помогать тебе?)

Одно из самых отвратительных словосочетаний в лексиконе продавцов — это «увеличение объема покупки». Вы приходите в магазин спортивных товаров за простыми кроссовками, а продавец пытается убедить вас купить самые дорогие. Вы покупаете фотоаппарат, а парень за прилавком уговаривает вас купить или неудачный набор, или аксессуары, которые вас не привлекают, или продленную гарантию, которая вам не нужна. Помню, как-то я делал заказ в интернет-магазине, и, прежде чем успел оформить покупку, сайт забросал меня предложениями дополнительных товаров, совершенно меня не интересовавших. Когда я взглянул на адрес сайта, то прочел: http://www.названиекомпании.com/увеличениеобъемапокупки. (Я не стал оформлять заказ и больше на этом сайте ничего не покупал.)

Увеличить объем обслуживания — значит сделать для другого человека больше, чем он ожидает или чем вы изначально планировали; предпринять дополнительные шаги, которые превращают прозаичное взаимодействие в памятное впечатление. Простой переход от увеличения объема покупки к увеличению объема обслуживания имеет очевидные преимущества правильного поступка. Но он также несет в себе скрытое преимущество, будучи необычайно эффективным. Каждый раз, когда вы испытываете искушение увеличить объем чей-то покупки, остановитесь и вместо этого увеличьте объем обслуживания. Не пытайтесь увеличить то, что они могут сделать для вас. Улучшите то, что вы можете сделать для них

Эффективный продавец — это не «барышник, который думает только о прибыли», утверждал Фуллер. Настоящий «продавец — идеалист и художник

Но успешный продавец должен ощущать некоторую уверенность в том, что его товар несет человечеству столько же альтруистических преимуществ, сколько приносит денег продавцу

Сегодня пришла пора выставить на продажу версию философии Гринлифа. Назовите ее обслуживанием-продажей. Она начинается с идеи о том, что те, кто побуждает других к действиям, — не манипуляторы, а слуги. Сначала они обслуживают, а затем продают. А вот и тест, который, как и тест Гринлифа, самый лучший и самый сложный для выполнения: если человек, которому вы продаете, согласится купить, станет ли его жизнь лучше? После того как ваше взаимодействие с ним завершится, станет ли мир лучше, чем тогда, когда оно началось

Метод лидерства Гринлифа оказался более сложным для восприятия, но и более преобразующим. Он писал: «Вот лучший и наиболее сложный для выполнения тест: выросли ли люди, обслуженные вами, как личности? Стали ли они за время обслуживания здоровее, мудрее, свободнее, независимее, стали ли больше походить на самих себя, чтобы превратиться в обслугу

целью служить тем, кто номинально находился ниже их на общественной лестнице. Гринлиф назвал открытое им понятие «служением-лидерством» и объяснил, что порядок этих двух слов служит ключом к пониманию их значения. «Слуга-лидер в первую очередь является слугой, — писал он. — Человек становится слугой-лидером, когда испытывает естественное желание служить, в первую очередь служить. Затем сознательный выбор приводит к желанию быть лидером

В 1970 г. никому не известный 66-летний бывший менеджер среднего звена из AT&T Роберт Гринлиф написал эссе, которое послужило началом целому движению. Он назвал его Servant as Leader («Слуга в роли лидера»)[28] — и на нескольких десятках от души написанных страниц перевернул господствовавшую философию делового и политического лидерства. Гринлиф доказывал, что наиболее эффективные лидеры не были героическими, берущими на себя всю ответственность командирами, а, наоборот, были тихими, скромными людьми, движимыми це