«Лукойл» и «Сургутнефтегаз»

Тем временем, в соответствии с указом Ельцина, началось формирование российских нефтяных гигантов.

Среди них выделялся «Лукойл». Вооруженный четким видением эффективной вертикально-интегрированной нефтяной компании, Вагит Алекперов был решительно настроен как можно быстрее воплотить это видение в жизнь. Прежде всего нужно было объединить разрозненные нефтедобывающие организации и перерабатывающие предприятия, которые до настоящего времени были никак не связаны между собой. Он ездил по стране, пытаясь убедить руководство этих организаций войти в состав неизвестного нового холдинга под названием «Лукойл». Чтобы «Лукойл» начал функционировать, каждое предприятие должно было дать согласие на участие. «Сложнее всего было убедить их руководство в необходимости объединения, – сказал Алекперов. – В стране царил хаос, и перед каждым из нас стояла задача выжить, платить людям зарплату и сохранить предприятия от развала. Без объединения мы бы не смогли этого сделать». Алекперову удалось донести это послание до руководителей, и вскоре «Лукойл» стал реальностью.

Алекперов понимал, что новые российские компании несут тяжкое бремя, которое он называл «наследием советской эпохи», – «устаревшим было все: оборудование, системы управления персоналом и производством». Алекперов с первых же дней начал внедрять международные стандарты и пользоваться услугами международных юридических фирм, аудиторов и банков. В 1995 г. финансовый директор американской нефтяной компании ARCO наткнулся в журнале Economist на статью о «Лукойл». Прочитанное настолько его заинтриговало, что впоследствии ARCO купила долю в «Лукойле». Также с первых дней своего существования «Лукойл» был нацелен на развитие международных операций, сначала в странах бывшего Советского Союза, а затем и в других частях мира.

Если «Лукойл» был «самым международным» из новых российских нефтяных компаний, то «Сургутнефтегаз» определенно был «самым российским». Мировая пресса прозвала его гендиректора Владимира Богданова «сибирским отшельником». Он родился в крошечной сибирской деревушке, получил известность как буровой мастер в Тюмени и возглавил предприятие, на базе которого и была организована компания «Сургутнефтегаз». Переезжать в Москву Богданов отказался, поэтому штаб-квартира крупнейшей нефтяной компании по-прежнему находится в Сургуте. Как он однажды объяснил прессе, ему нравится ходить на работу пешком^{18}.

Юкос: сделка века

Совсем иначе обстояли дела с третьей компанией – Юкос. Это была одна из первых нефтяных компаний, которую возглавил не профессионал, вышедший из нефтяной отрасли, а новый российский олигарх, поднявшийся на волне дикой рыночной экономики первых лет.

В детстве Михаил Ходорковский в отличие от большинства советских детей не мечтал стать космонавтом или военным, он хотел стать директором завода. Позже, в годы учебы в Московском химико-технологическом институте имени Д. И. Менделеева, он занялся бизнесом. Являясь заместителем секретаря ВЛКСМ института, он попытался придать этой молодежной коммунистической организации коммерческий уклон. Затем он занялся торговлей импортными компьютерами и программным обеспечением, а в конце 1980-х гг. организовал банк «Менатеп», который в скором времени приобрел столь весомую репутацию, что ему были доверены счета правительства. Банк также предоставил финансирование вновь созданной нефтяной компании Юкос.

Ходорковский быстро понял, что нефть – еще более выгодный бизнес, чем банковское дело. Момент для вхождения в новый бизнес был удачным. В 1995 г. российское правительство отчаянно нуждалось в живых деньгах, и администрация Ельцина вместе с группой новых российских бизнесменов разработала схему «залоговых аукционов». Бизнесмены предоставляли правительству кредиты под залог пакетов акций нефтяных и других предприятий, передаваемых по заниженной цене. Когда правительство, как и ожидалось, не возвращало кредиты, пакеты акций переходили в собственность кредиторов. Таким образом, последние получали контроль над компаниями. Правительство же получало столь необходимые средства, которые давали ему возможность удержаться на плаву до президентских выборов 1996 г. Определенно это был весьма необычный способ приватизации активов, и залоговые аукционы вошли в историю как «сделки века». Ходорковский предоставил российскому правительству $309 млн, а взамен получил контроль над Юкосом^{19}.

Задачей номер один Ходорковский считал установление контроля над потоками нефти и денег, которые, казалось, утекали в разные стороны, и он приступил к ее выполнению. Он обратился к западным сервисным компаниям за помощью во внедрении их методов разработки. Это привело к резкому увеличению объемов добычи (что позднее обратилось против него же: когда началась открытая конфронтация с властями, Ходорковскому вменили в вину тот факт, что он отказался от признанных и проверенных временем «российских» методов разработки нефтяных месторождений). По мере того как росло его богатство и влияние, росли и его амбиции.

«Лукойл», «Сургутнефтегаз» и ЮКОС были тремя крупнейшими компаниями нефтяной отрасли (так называемыми нефтяными «мейджерами»), но далеко не единственными. Оставалась государственная компания «Роснефть», шесть «мини-мейджеров» и множество других компаний, в том числе принадлежавших или контролируемых местными властями в богатых нефтью регионах.

Одним из таких мини-мейджеров была ТНК. В 1997 г. компания была приобретена специально созданным для этой цели консорциумом, группой AAR. Ее новые собственники очень скоро оказались в числе крупнейших олигархов страны. Трое из них представляли «Альфа-банк». Михаил Фридман окончил Институт стали и сплавов. Несколько лет проработал на заводе, но уже в конце 1980-х гг., как только появилась возможность, занялся бизнесом, который впечатлял своим разнообразием: от кооператива по мойке окон до фирмы по торговле фототехникой. Хотя в стране царил хаос, и все предрекали неудачу, как позднее Фридман выразился, «у нас была внутренняя уверенность в успехе». Его партнер по бизнесу Герман Хан, тоже выпускник Института стали и сплавов, возглавлял направление оптовой торговли. На деньги, заработанные на торговле товарами широкого потребления, Фридман и Хан создали «Альфа-банк». Третьим партнером стал Петр Авен, который на тот момент уже сделал научную карьеру как математик, а в начале 1990-х гг. был министром внешнеэкономических связей Российской Федерации.

В консорциум также вошел Виктор Вексельберг, по образованию инженер железнодорожного транспорта, и Леонард Блаватник, который в 21 год эмигрировал в США, некоторое время работал программистом в Нью-Йорке, затем окончил Гарвардскую школу бизнеса и активно занялся предпринимательской деятельностью. Свою первую поездку в Советский Союз он совершил в 1988 г. Это была совсем другая страна. В 1991 г. он вернулся снова – теперь уже в Россию – с серьезным намерением инвестировать в новую независимую страну, что и привело его в консорциум совладельцев ТНК. Что же касается самой ТНК, то компания владела лицензиями на разработку половины Самотлорского месторождения нефти, которое называют жемчужиной Западной Сибири. Оно входит в десятку крупнейших месторождений мира.

Еще одной заметной нефтяной компанией была «Сибнефть». Ее покупка – классический пример приобретения контроля над компанией через залоговый аукцион. Объединившись, Борис Березовский и Роман Абрамович, который на тот момент торговал всем подряд от нефти до детских игрушек, предоставили обедневшему российскому правительству кредит в размере $100 млн под залог 51 %-ного пакета акций компании. Когда правительство не вернуло кредит, олигархи получили контроль над компанией. Березовский после размолвки с Путиным бежал из страны. Абрамович пошел другим путем. Он взял на себя дополнительные обязанности, став губернатором отстающего региона на Дальнем Востоке. В конечном итоге Абрамович продал «Сибнефть» российскому газовому гиганту «Газпрому» и переехал жить в Англию, где, по слухам, занимает второе место в списке самых богатых людей, уступая только самой королеве^{20}.

Таким образом, к 1998 г., всего за шесть лет с момента развала Советского Союза, российская нефтяная отрасль совершила переход от системы централизованного планирования и подчиненности целому ряду министерств к системе крупных вертикально-интегрированных компаний, организованных, по крайней мере приблизительно так же, как традиционные нефтяные компании на Западе. Все эти вновь созданные компании работали в значительной мере независимо от государства. В конечном счете в России осталось пять крупных энергетических компаний, не уступающих по запасам нефти ведущим западным фирмам.

Появление этих компаний не только стало основой для полномасштабного преобразования российской нефтяной отрасли, но и принесло значительные перемены в российские города. В советские времена немногочисленным счастливым владельцам автомобилей приходилось заправляться на редких и мрачноватых автозаправочных станциях, располагавшихся в основном по окраинам городов. Теперь же в самих городах и вдоль автострад появилось множество современных АЗС, украшенных яркими корпоративными логотипами – «Лукойл», ЮКОС, «Сургутнефтегаз», ТНК и др. Новые АЗС предлагали не только высокооктановый бензин хорошего качества, но и другие непривычные для людей услуги, такие как мини-маркеты и даже автоматические автомойки. В советские времена все это было невообразимым.

Нефтяная отрасль открывает двери

Как мир воспринял перемены в российской нефтяной отрасли? В 1992 г. руководителя одной из крупнейших в мире государственных нефтяных компаний спросили, что он думает о России и происходящих в ней изменениях. Его ответ был простым и быстрым. «Когда я думаю о России, – сказал он, – я думаю о ней, как о конкуренте».

Другие увидели в новой России возможности. В течение многих десятилетий после большевистской революции 1917 г. Советский Союз был закрыт для остального мира. Советская нефтедобывающая промышленность работала практически в изоляции, не имея доступа к передовым технологиям и оборудованию, которые широко использовались мире.

В последние годы правления Горбачева, в конце 1980-х гг., Советский Союз начал приоткрывать двери, разрешив создавать совместные предприятия с западными компаниями. Целью было получение новых технологий, позволявших повысить эффективность советской промышленности. Затем Советский Союз распался. Это открыло новые широкие перспективы для западных компаний: возможность участвовать в освоении богатейшего нефтегазового региона, по объемам запасов сопоставимого с Ближним Востоком.

Некоторые компании пришли к заключению, что, несмотря на «присущие России риски», они просто не могли позволить себе не быть в России. «Открывающиеся перед нами возможности воодушевляли, – вспоминал Арчи Данхэм, в то время генеральный директор американского нефтяного гиганта Conoco. – Они были огромными». Однако со временем западные компании на собственном горьком опыте узнали, как трудно работать в России. По словам Данхэма: «Были проблемы с верховенством закона, с налогами и даже с логистикой».

Политическая неопределенность, постоянно меняющиеся фигуры во власти, коррупция, угрозы безопасности, непрозрачные и постоянно меняющиеся правила игры, невозможность понять «кто есть кто» и «кто за кем стоит» отпугнули от России многих. «У нас были возможности по всему миру, – сказал генеральный директор Mobil Лусио Ното. – Когда вы зарываете в землю пару миллиардов долларов, обратно их уже не забрать»^{21}.

Когда западные компании пришли в Россию и посмотрели на ситуацию вблизи – на условия работы, оборудование, нефтяные промыслы, – они увидели отрасль, которая страдала от десятилетий изоляции и испытывала недостаток в новейшем оборудовании, передовом опыте и вычислительных мощностях. Они признавали, что российские геологи находятся на переднем крае науки, но в России существовал огромный разрыв между «теорией» и «практикой». Они увидели катастрофическую ситуацию на нефтяных промыслах и острую потребность в инвестициях. Западные компании были уверены, что их встретят с распростертыми объятиями, потому что они несут технологии, капитал, передовой опыт и управленческие навыки. Однако российские нефтяники смотрели на ситуацию совершенно иначе. Они гордились достижениями советской промышленности, были уверены в своих силах и в штыки воспринимали любые заявления о несоответствии мировым стандартам. Российская нефтяная промышленность, на их взгляд, не нуждалась в указаниях со стороны относительно того, что делать. Она также не нуждалась в прямом участии иностранных компаний в процессе передачи технологий. Если русским нужны технологии, они могут купить их на мировом рынке у сервисных компаний.

Ни правительство, ни зарождающийся российский бизнес и политические партии не видели оснований для передачи контроля над сколь-нибудь существенными ресурсами западным компаниям. Они могли не соглашаться друг с другом относительно того, кому в конечном счете принадлежат эти ресурсы и кто будет контролировать генерируемые ими денежные потоки, но сходились в одном – это не должны быть иностранцы.

Западным нефтяным гигантам не разрешалось вести деятельность любого масштаба (за одним исключением) в традиционных регионах, на которые в настоящий момент приходились основные объемы добычи, т. е. на «зрелых месторождениях» Западной Сибири. Их допускали в малоосвоенные и труднодоступные регионы, где у них было конкурентное преимущество перед российскими компаниями благодаря наличию новейших технологий и опыта реализации сложных проектов.

На периферии

Совместно с «Лукойлом» американская компания Conoco начала реализацию проекта в Арктическом регионе. Conoco принесла в Россию знания и опыт, полученные ею на Аляске, где создавались новые технологии освоения месторождений, позволявшие свести к минимуму воздействие на окружающую среду. И, тем не менее, совместное предприятие «Полярное сияние» сталкивалось с бесконечным потоком новых налогов и новых правил и постановлений. Местный глава района, бывший механик по ремонту снегоходов, требовал плату за каждое разрешение. Наконец, Conoco была вынуждена заявить Москве, что она выведет из России все инвестиции, если ей не перестанут предъявлять «внедоговорные» требования^{22}.

Гиганты Exxon и Shell отправились на Сахалин, остров длиной 948 км, расположенный недалеко от побережья Дальнего Востока, к северу от Японии, где велась незначительная добыча на суше. Несмотря на существенные технические трудности, потенциал, особенно шельфовых месторождений, был огромен. Хотя область была практически лишена инфраструктуры, необходимой для реализации мегапроектов, она имела ряд важных преимуществ. Сахалин окружало открытое море, и добытая нефть могла напрямую поставляться на мировые рынки.