О компании

Дом моды HENDERSON 25 лет предлагает мужчинам элегантную и стильную одежду для работы и отдыха, салоны HENDERSON присутствуют в 160 крупнейших торговых центрах, расположенных в 55 городах России.

О кризисе

«За 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством».

Об антикризисной стратегии

«Умение быстро передоговариваться в сложные времена — один из главных навыков бизнесмена».

О бизнесе

«Есть иллюзия, что предпринимательство — это создание некоего бизнеса, который будет работать и приносить прибыль, а владелец в это время под пальмами отдыхает и радуется жизни».

Входит в попечительский совет Национальной премии «Бизнес-Успех» и является ментором проектов.

О коронакризисе

Сейчас не самое простое для предпринимательства время, но могу сказать, что за 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством. Причина в том, что рост экономики всегда сопровождается ростом конкуренции. А когда экономика падает, возникает необходимость решать множество проблем, и эти проблемы испытывают, как правило, все участники рынка. Бывают солнечные годы, бывают не очень — или, перефразируя виноделов: «Урожай связан с капризами природы, и если повезет с погодой, то будет хороший урожай, соответственно, виноград будет отличный, а вино — отменное». В бизнесе также не все в наших руках — есть внешние факторы, которые сильно влияют на планы и бизнес-модели компаний.

В жизни нашей компании было множество кризисов, которые необходимо было преодолевать, — не только внешних, но и внутренних. Переживаемый в настоящее время кризис беспрецедентен — в первую очередь потому, что он охватил всю планету. Экономические сложности испытывают в том числе все наши производители и партнеры в 15 странах мира. И все они согласны с тем, что ранее с таким сложным вызовом никто не сталкивался.

Но и этот кризис, я не сомневаюсь, будет преодолен. Хотя есть понимание, что эпидемии могут повторяться в будущем. И поэтому нам всем надо научиться делать свои бизнес-модели более гибкими и адаптивными.

Самое важное

Кризис — как лакмусовая бумага: сильные компании после него становятся еще более успешными, а слабые уходят с рынка. Самая важная черта сильных компаний — это скорость трансформации в новых реалиях. Для того чтобы быстро менять свою бизнес-модель, нужно передоговариваться по всей цепочке создания продукта с партнерами бизнеса. Умение быстро передоговариваться в сложные времена — один из главных навыков бизнесмена. За прошедшие 25 лет мы много сил и энергии вложили в создание тесных и доверительных отношений с нашими бизнес-партнерами, и этот факт сейчас нам помогает обсуждать и совместно находить новые решения для выхода из текущей непростой ситуации. Крайне важно иметь полную и правдивую информацию о реальном состоянии дел и не скрывать ее ни от своей команды, ни от партнеров. Сейчас идет процесс пересмотра соглашений по всем фронтам: и с банками, и с поставщиками, и с торговыми центрами. Когда мы говорим об изменении бизнес-модели, мы также имеем в виду, что ее нужно менять и для своих покупателей. Из-за пандемии им стало удобнее и безопаснее совершать покупки онлайн — в интернет-магазине HENDERSON.RU и ведущих маркетплейсах. А это значит, что наше внимание сейчас сосредоточено на улучшении покупательского опыта в онлайн. За последние месяцы мы увеличили наши продажи через интернет в пять раз по сравнению с прошлым годом, и мы ожидаем, что и в будущем часть наших покупателей будет предпочитать совершать покупки в онлайн-каналах.

О кадрах

Мое первое правило — это открытая коммуникация со своей командой и с партнерами. И если в компании наступает финансовый кризис, важно не тянуть до последнего, а вовремя сообщить им, что у вас уже нет достаточно средств оплачивать людям заработную плату в том размере, в каком они ранее ее получали. Есть западная модель управления — когда у компании финансовые сложности или неопределенность в будущем, она быстро сокращает персонал для улучшения своих финансовых показателей в краткосрочной перспективе. В моем понимании это не очень правильная стратегия, потому что кризис когда-то обязательно закончится и для своего развития заново придется находить людей, обучать их и строить вместе с ними команду.

Кроме того, уволенным сотрудникам найти новую работу в кризис крайне сложно. Увольняя людей в самые трудные времена, компания также теряет лояльность оставшихся сотрудников, которые понимают свою незащищенность. В таком случае приходится добавлять объем задач людям, которые продолжают трудиться, и разрушается атмосфера доверия в коллективе.

Мы в HENDERSON собираем сотрудников и говорим: «Ребята, мы не хотим никого увольнять. Если кто-то уверен, что найдет на рынке работу с такой же зарплатой, пусть увольняется. Вы же сейчас будете получать на Х процентов меньше, но мы будем работать дальше и поднимать эффективность компании, чтобы вернуть вам ваши зарплаты, которые мы вам обещали». И у нас 0,1% увольнений. Люди воспринимают такой честный и открытый подход как некий социальный акт со стороны руководства. Они понимают, что их не хотят увольнять, но компания просто не в состоянии платить прежнюю зарплату. Сотрудники соглашаются временно на более низкий доход и вместе с менеджментом стараются вернуть компании необходимую ликвидность. Мы со своей стороны регулярно их информируем об улучшении ситуации. Причем у нас принято возвращать уровень зарплат последовательно: сначала специалистам, потом менеджерам среднего звена и лишь при полном восстановлении ликвидности — топ-менеджменту.

Забегая вперед, скажу, что этот подход помог нам вернуть ликвидность компании в очень короткие сроки. В августе мы уже практически возвратили уровень зарплат всем сотрудникам, кроме топ-менеджеров, которым мы восстановили уровень вознаграждения в сентябре 2020 года.

В этот кризис у меня была такая история. В связи с тем, что требовалось осуществить огромный объем работы по быстрому переводу всех сотрудников компании на удаленный режим, руководством было принято решение в последнюю очередь сократить уровень зарплат IT-специалистам, которые были максимально вовлечены в этот проект. Один из сотрудников IT-службы написал мне письмо: «Мы знаем, в какой сложной ситуации находится сейчас компания. Будет несправедливо, если моя зарплата останется прежней». Мы с ним встретились и объяснили, что это осознанное решение, ведь во время организации перехода всех сотрудников компании на удаленную работу команда IT работала практически 24/7. Через неделю после завершения этого проекта уровень зарплат и у них мы также уменьшили.

Культура компании проявляется именно в эти самые сложные времена, и такое отношение сотрудников к компании является ее наилучшим отражением. Мы открыто обсуждаем с сотрудниками проблемы компании и вместе с ними находим решения.

О продукте и его изменении

Онлайн или офлайн?

Я отвечу словами вице-президента компании Toyota, которого во время бизнес-тура в Японию мы спросили: «Почему Toyota не делает электромобили?» Он ответил: «Мы верим в гибридные модели. Представим, что у нашего покупателя мечта — ездить по горам, но сейчас в горах нет места, где можно было бы подзарядить автомобиль, а бензин, например, можно взять с собой. Мы не хотим поставить покупателя в безвыходное положение». На этом примере я хочу показать, что мир никогда не будет белым или черным. Одному покупателю удобнее и привычнее совершать покупки в онлайне, а другому — прийти в магазин, получить консультацию продавца и выбрать среди всего ассортимента наиболее подходящий продукт. Должна происходить адаптация бизнеса к потребностям клиентов, что и есть признак интеллекта системы. Если она может гибко подстраиваться под новые реальности, значит, система мудрая, здоровая. Я верю в то, что будет и онлайн, и офлайн. В нашей компании мы тоже верим в гибридную модель развития бизнеса.

В кризис надо продавать дешевое или дорогое?

Бренд — это всегда обещание. Обещание определенного качества продукта, определенного стиля этого продукта, определенного сервиса. Если бренд начинает делать что-то другое, значит, он обманывает своих покупателей. Этого нельзя делать ни в коем случае, это размывает его, бренд начинает