Цитаты из книг автора «Данила Демин»

Как показывает практика, инвесторы ориентируются на целый ряд показателей, отражающих состояние дел в мире, стране, отрасли и отдельной корпорации. На первый план, как правило, выходят экономические показатели: темпы роста валового национального продукта; темпы инфляции и ожидаемое инфляционное давление; состояние налогового законодательства; обстановка в отрасли; уровень и объем активов; корпоративные новости (финансовая и иная отчетность, проекты, кадровые перестановки, уровень конкурентоспособности) и т.д. и т.п. Вопрос лишь в одном: найдется ли в этом длинном списке место состоянию и типу корпоративной культуры?

придется уделять контролю. Ну а теория Z наиболее действенна для монополистов, получающих государственную поддержку и работающих на стабильных рынках. Корпоративная культура, в основе которой лежит теория Z, способствует воспитанию хороших специалистов и их удержанию. Это будут так называемые крепкие середнячки: не инициативные, исполнительные, знающие границы своей ответственности. Но стоит появиться на рынке серьезным конкурентам, как «Титаник», поддерживаемый на плаву теорией Z, может очень быстро пойти ко дну. Итак, не существует «хороших» и «плохих» корпоративных культур. Есть культура, которую можно считать активом компании, которая работает на ее прибыль. А есть культура, которая, как оковы, тянет компанию назад, не дает развиваться и в конечном итоге способствует краху.

непростых, кризисных условиях. Теория X — отражение армейской системы подчинения и принятия решений. Когда в условиях ведения боевых действий необходимо предпринять какие-то шаги, командование не будет инициировать долгую процедуру согласования с низшими офицерами своих приказов. Просто на передовую поступает приказ, который не обсуждается. То же можно сказать и о коммерческих организациях. Иногда они ведут практически настоящие войны. И в этих условиях базовая теория X обеспечивает высокую маневренность и управляемость. Однако и здесь бывают свои перекосы. По воспоминаниям Г. К. Жукова, события в первые месяцы войны на фронтах развивались с такой скоростью, а средства связи были настолько несовершенны, что Ставка, находящаяся в Кремле, просто опаздывала с приказами. И он смог убедить Сталина отдать полномочия по принятию оперативных решений командующим фронтами. Так и в бизнесе: если компания, в основании которой лежит теория X, разрастается до критических размеров, то в какой-то момент оказывается, что от былой маневренности и гибкости не осталось и следа. Более того, если первое лицо осознает эту картину и примет решение делегировать часть своих полномочий «вниз», у него может просто не получиться. Ведь люди уже привыкли не брать на себя ответственность. Им и так хорошо! Зачем им лишняя головная боль? Скажу больше — скорее всего, в этой организации нет руководителей, способных брать на себя ответственность, принимать важные решения без участия первого лица. Ведь, как мы уже говорили (см. главу 1), как компания подбирает нужных людей, так и потенциальные сотрудники остаются только в комфортной для себя корпоративной культуре. И если первое лицо, руководствуется стилем X, оно и окружает себя подобной свитой — отвечающей его ожиданиям — безынициативными, ленивыми, безответственными исполнителями. Теория Y может стать конкурентным преимуществом компании, стремящейся без серьезных капиталовложений закрепиться на стабилизирующемся рынке. Например, компания, стремящаяся отвоевать свой кусок рынка краткосрочного бизнес-обучения и не имеющая при этом серьезного инвестора, может сделать ставку на инициативу и творчество сотрудников. Именно в таких условиях может быть создан продукт, совершающий революцию на рынке и выводящий в лидеры новую, никому не известную компанию. Но если эта компания захочет отстоять свои лидерские позиции, ей придется измениться. Чтобы удовлетворить спрос на новый продукт, необходимо резко увеличить штат. Чтобы взаимоотношения с клиентами выстраивались должным образом, необходимо разработать регламенты. И, конечно, больше внимания со стороны руководства

Чтобы ответить на этот вопрос, надо определиться с критериями понятий. Я бы предложил следующий вариант: хорошая корпоративная культура помогает компании добиваться стоящих перед ней целей. И тогда все встает на свои места: если компания достигает целей, которые поставили перед ней акционеры, она, скорее всего, обладает хорошей корпоративной культурой, по крайней мере в данной временной перспективе.

иерархия, с понятными критериями продвижения по ней от рядового сотрудника до председателя совета директоров; поощрение продолжительного стажа работы; развитая система признаков корпоративной принадлежности (значки, канцелярия с логотипом, детали в одежде и т.п.); ориентация на совместную деятельность (пение гимна, корпоративные выезды, создание условий привлечения членов семьи к жизни компании).

офис недостаточно хорошо выполняет функции контроля рабочего времени. И тогда ввели систему, фиксирующую время включения компьютеров. И именно дружеские отношения внутри одного отдела позволили ее обойти. Тот, кто первым приходил на работу, включал компьютеры своих коллег. Руководители, придерживающиеся стиля управления Y, разделяют другие убеждения. Они считают, что люди любят и хотят работать. Что большинство сотрудников инициативны и готовы действительно прикладывать собственные усилия на благо своей компании. Свою роль эти руководители видят не в том, чтобы контролировать подчиненных, а в том, чтобы не мешать им раскрыться в полной мере. Такие руководители формируют уже другую корпоративную культуру, для нее будут характерны следующие особенности: открытость руководства в принятии решений, сотрудники рассматриваются как ресурс, который, как правило, нужно привлекать к обсуждению насущных проблем; руководством широко используется индивидуальный подход: при распределении заданий учитывается желание сотрудника заниматься именно этим участком работ, возможна гибкая система отчетности и т.д.; контроль больше направлен не на процесс (кто, во сколько пришел, сколько раз ходил на перекур), а на результат; «поведенческие» регламенты вводятся только там, где это действительно нужно. У руководителя, придерживающегося стиля Y, главная функция — мотивация, т.е. создание таких условий для каждого сотрудника, в которых тот сможет максимально раскрыться как профессионал и быть наиболее эффективным на своем рабочем месте. Вслед за теорией Макгрегора появилась теория Оучи, описавшего так называемый «японский» стиль управления, получивший обозначение Z. Руководители, исповедующие стиль Z, считают, что рабочий коллектив — это вторая семья. Приходя в офис как в свой второй дом, сотрудник вовлекается в систему отношений, характерную для большинства больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д. В таких условиях у корпоративной культуры будут следующие характерные черты: сложно построенная

Давайте вспомним типологию Макгрегора, о которой уже шла речь в главе 2. Он выделил два стиля управления: стиль X и стиль Y. Вспомним, чем один стиль отличается от другого. Руководители, придерживающиеся стиля X, считают (на уровне глубинных убеждений), что люди не любят работать, что основная цель наемных работников — найти такую работу, на которой можно ничего не делать и получать хорошую зарплату. В этой системе исполнители и руководители рассматриваются как противостоящие друг другу силы. Первые стараются увильнуть от работы любыми способами: заболеть, уйти на перекур, сломать оргтехнику и т.п. Вторые же должны предвидеть, где именно в стройной системе наемный работник может найти слабое звено, воспользовавшись которым, он сможет поменьше работать. У руководителя, существующего в такой системе, на самом деле есть только одна ключевая функция — осуществлять тотальный контроль происходящего. Стиль управления X порождает корпоративную культуру со следующими характерными чертами: жесткая иерархичность; большая дистанция между руководством и исполнителями; строгая система отчетности, причем по максимально коротким временным промежуткам; от сотрудников не ждут предложений по оптимизации рабочих процессов; не приветствуются дружеские отношения в коллективе (ведь вместе людям легче будет обходить систему!). В связи с последним пунктом мне вспомнился следующий пример. В одной солидной компании решили, что карточная система на входе в

должен существовать любой магазин на рынке. Так вот, мне, как я уже сказал, не нравится, когда меня так обслуживают. Что это означает? Если этот магазин находится в шаговой доступности от моего жилья, я исследую другие близлежащие магазины, и, если обнаружу аналогичный по ассортименту, но с кассирами, более ориентированными на меня как на клиента, в первую торговую точку я уже не вернусь. Что это означает для магазина? Сейчас в среднем в месяц я оставлю в продуктовом магазине, находящемся возле моего дома, примерно 10 000 рублей. Допустим, что средняя наценка, с которой торгует магазин, — 20%; 20% от 10 000 рублей — 2000 рублей. За год я приношу магазину около 24 000 рублей прибыли. Большие ли это деньги? Нет, не очень. А теперь подумайте чуть «шире»: я могу рассказать соседям, с которыми общаюсь, о том, почему предпочитаю ходить в другой магазин. Прибавьте их деньги. Больше клиентов — выше оборачиваемость товара, меньше выбрасывается просроченного товара, снижаются издержки магазина. Думаю, профессионал уже и сам прикинул стоимость одного недовольного клиента для своего магазина. Вернемся к сравнению стоимостей. Напомню, вложения в проект исследования ценностей сотрудников составили около 300 000 рублей. Результатами исследования при обычном уровне текучки персонала можно смело руководствоваться последующие три года. Значит, проект вам обошелся в 100 000 рублей в год. Потеря только четверых клиентов (24 000 × 4 = = 96 000 рублей) равнозначна стоимости консалтингового проекта. А сколько их может быть потеряно на самом деле? (Примечание, внесенное самим временем: вышеприведенные расчеты были даны в ценах второй половины 2008 года. В начале 2009-го цифры изменились: цены на продукты питания неуклонно растут, а расценки на консалтинговые услуги упали. Заметьте: кризис — лучшее время для вложения средств в развитие своей компании!)

Допустим, что перед нами сеть розничных продуктовых магазинов, в которой работает 1000 человек. Весь штат разделен на четыре организационных уровня. Владелец, заинтересовавшись темой, решает провести исследование, выявляющее основные ценностные приоритеты сотрудников. Консалтинговая компания предлагает использовать некий опросник, назовем его «Опросник ценностей». Для нашего исследования необязательно давать заполнить опросник всем поголовно. Допустим, запланировано опросить 750 человек. Стоить такая работа, включая сам опрос, отчет и рекомендации, будет около 300 000 рублей. Дорого ли это? Сложно сказать. Ведь, если подумать, на рынке товаров и услуг нет ничего, что само по себе было бы дорогим или дешевым — только в сравнении с чем-то. Поэтому предлагаю сравнить гипотетическую стоимость консалтинговых услуг с потерянной прибылью в случае отказа от них. Итак, допустим, что 20% сотрудников не просто не разделяют ценности компании, а способны им противостоять, потому что эти ценности входят в противоречие с внутренними ценностями этих 20%. Что тогда? Это означает, что 20% ваших сотрудников транслируют вашим клиентам не те ценности, которые вы ожидаете, а совершенно другие. Например, для вас важен каждый посетитель, заходящий в ваш магазин. А для части сотрудников куда важнее теплые отношения с коллегами. И вот клиент, стоя у кассы, становится свидетелем, как кассир продолжает давний разговор с коллегой за соседней кассой. Понравится ли это клиенту? Мне однозначно нет. Да-да-да, я понимаю, что клиенты бывают разные, и требования у них индивидуальны, и жизненные ситуации бывают разными. Если вы затрудняетесь ответить на мой вопрос, я его переформулирую: лично вам понравилось бы такое поведение кассира в каком-то другом магазине? Причем важно, чтобы вы попробовали ответить на этот вопрос именно с позиции клиента, а не владельца магазина, т. к. клиент — это тот, кто приносит в магазин свои деньги, кто позволяет магазину работать, тот, ради кого и

Для того чтобы построить сильную корпоративную культуру, необходимо соблюдение всех четырех ее признаков. Именно поэтому ее сила — характеристика качественная, а не количественная.