Цитаты из книги «Сделано, чтобы прилипать. Почему одни идеи выживают, а другие умирают»

шей вероятностью: огромные цифры сложно понять и тяжело запомнить. Единственная эффективная часть сообщения, направленная на решение «проблемы больших цифр», — это сопоставление нашей помощи странам региона Субсахары со стоимостью одного бомбардировщика B-2. Нам нравится это сравнение, поскольку оно переключает читателя в режим принятия решений: «Обменял бы я один бомбардировщик B-2 на шанс удвоить помощь странам Субсахары?» Для того чтобы сделать это сообщение более прилипчивым, изменим две вещи. Во-первых, сделаем перестановку в имеющемся исходном материале и заодно уменьшим цифры в миллиардах. Во-вторых, выберем конкретное сравнение, которое вызовет более эмоциональный резонанс. Некоторые люди сочтут, что бомбардировщики B-2 — это разумные расходы. Попробуем создать сравнение, которое окажется более неожиданным благодаря очевидной незначительности. СООБЩЕНИЕ 2. Наши программы помощи иностранным государствам не подтверждают нашего убеждения в том, что мы — нация, известная своими благими делами в мире. Общественность уверена, что на самом деле мы расходуем на помощь другим странам намного большие суммы. По результатам опросов27, основная часть жителей

Америки считает, что федеральное правительство тратит 10–15% своего бюджета на между­народную помощь. В действительности же это менее 1% — меньше любой другой промышленно развитой страны. Все страны региона Субсахары28 получают чуть больше 1 миллиарда долларов экономической помощи. Если бы каждый американец отказался от покупки одной бутылки газированного напитка в месяц, мы бы удвоили нашу помощь Африке. Если бы каждый отказался от одного похода в кино в год, мы бы удвоили нашу помощь Африке и Азии. КОММЕНТАРИИ К СООБЩЕНИЮ 2. Так мы попытались сделать это сообщение более прилипчивым. Во-первых, пробудили интерес, быстро сломав схему «щедрой Америки». Мы привели цифры в процентах, потому что их легче осознать, чем цифры в миллиардах. Во-вторых, попытались сделать аналогию более конкретной, используя сравнение с газированными напитками и кинофильмами вместо сравнения с B-2. Газированные напитки и фильмы более осязаемы: разве хоть кто-нибудь знает, сколько стоит бомбардировщик B-2? Кроме того, газированные напитки и кинофильмы являются незначительными потребностями по сравнению с жизненными потребностями населения Африки, и это вызывает противоположную эмоциональную

Недостаточно просто знать, кто, что, когда и где: ты должен понимать, в чем смысл. И почему это имеет смысл». В течение всего курса, говорит она, в каждом задании содержался секрет — скрытая идея, которую студенты должны были понять, чтобы создать хорошую историю

Начинающие журналисты бешено застучали по клавишам, набирая первый лид в своей жизни. По воспоминаниям Эфрон, и она, и многие студенты написали лиды, в которых поменяли последовательность фактов и изложили их в одном предложении: «Губернатор Пэт Браун, Маргарет Мид и Роберт Майнард Хатчинс выступят перед преподавателями средней школы в Беверли-Хиллз в четверг в Сакраменто… бла-бла-бла». Преподаватель собрал лиды и быстро их просмотрел. Затем отложил в сторону и на мгновение замолчал.

Эфрон до сих пор помнит свое первое занятие по журналистике. У студентов не было опыта, однако смысл журналистики они понимали: журналист добывает факты и сообщает о них. Чтобы добыть факты, вы придерживаетесь правила 5W: кто, что, где, когда и почему[26].

Таким образом компания прорывается сквозь самодовольство здравого смысла. Вместо того чтобы рассказывать истории о «норди», Nordstrom могла бы просто объяснить сотрудникам, что их миссия — предоставить «лучшее клиентское обслуживание в отрасли». Это утверждение звучит абсолютно верно, но, к сожалению, ничем не отличается от тех, которые слышат сотрудники JCPenney или Sears[24]. Для того чтобы сделать сообщение прилипчивым, нужно вывести его за рамки здравого смысла. «Отличное клиентское обслуживание» — здравый смысл. Прогревать машины клиентов зимой — нездравый смысл.

Основная схема клиентского обслуживания выглядит так: «Впустить клиентов и выпроводить их как можно быстрее с улыбкой на лице». Претенденты на вакансии Nordstrom, скорее всего, имеют опыт работы именно по такой схеме. Но в компании действует другая философия: сделать клиентов счастливее даже ценой рентабельности. Как Nordstrom сломала эту схему и заменила ее другой? С помощью неожиданных историй! Джим Коллинз и Джерри Поррас в своей книге «Построенные навечно»[23] приводят услышанные в Nordstrom истории о неожиданном обслуживании клиентов сотрудниками, которых в компании называют «норди»: о «норди», который погладил24 купленную рубашку для клиента, которому она была необходима на важное совещание после обеда; о «норди», который с радостью упаковал товары, приобретенные клиентом

его неожиданные выводы и почему они не были очевидны; 3) донести сообщение таким образом, чтобы сломать «механизм угадывания» аудитории в важном и внезапном направлении. Затем, как только их «механизм угадывания» сломается, помогите им починить его. Здравый смысл — враг прилипчивых сообщений. Когда сообщения звучат разумно, они плавно влетают в одно ухо и вылетают из другого. И немудрено. Если я уже интуитивно понял то, что вы пытаетесь донести до меня, почему я должен фанатично стремиться запомнить это? Опасность, конечно, кроется в том, что то, что звучит здраво, на самом деле таковым не является, как в примерах Хувера Адамса и Southwest. Ваша задача — обнажить те части вашего сообщения, которые противоречат здравому смыслу.

Поэтому правильный процесс создания прилипчивой идеи выглядит так: 1) определить ключевое сообщение, которое нужно донести, то есть найти основу; 2) выяснить, что неожиданного в вашем сообщении, то есть каковы

Другим примером, о котором мы также говорили в главе 1, была фраза Southwest Airlines: «Авиакомпания с низкими тарифами». Многие сотрудники и клиенты Southwest знают, что это бюджетная авиакомпания. В таком контексте фраза кажется интуитивно понятной. И лишь когда Келлехер доказал, что она работает, даже если не предлагать пассажирам салат с курицей, ее смысл проявился полностью. До Келлехера «механизм угадывания» среднестатистического сотрудника мог предполагать: «Мы хотим удовлетворять наших клиентов низкозатратным способом». После Келлехера «механизм угадывания» был доработан и звучал так: «Мы будем авиакомпанией с низкими тарифами, даже если придется намеренно игнорировать предпочтения некоторых клиентов».