Цитаты из книг автора «Честер Барнард»

Я остановлюсь более подробно на двух функциях неформальной руководящей организации. Большое значение имеет избегание постановки формальных вопросов, то есть многочисленных формальных распоряжений, за исключением тех, которые либо относятся к организационной рутине, либо отдаются в чрезвычайных ситуациях

К функциям неформальной руководящей организации относится передача сомнительных фактов, мнений, подозрений, предположений и т. п. – всего того, что нельзя сообщать по формальным каналам, не принимая формальных решений, не подрывая достоинства объективной власти и не перегружая руководителей; минимизация чрезмерной клановости, которая возникает на почве слишком больших различий во взглядах и интересах; создание возможности оказывать важное личное влияние на организацию для всех ее участников. Вероятно, у неформальной руководящей организации есть и другие функции.

В общем и целом для сохранения неформальной руководящей организации нужно действовать, отбирать и повышать руководителей таким образом, чтобы в организации сохранялась психологическая совместимость. Случается, что людям отказывают в участии в организации, не продвигают их или даже увольняют не потому, что они некомпетентны в формальном отношении, а потому, что они «не вписываются» и неспособны функционировать внутри организации в силу этого.

Контроль при сознательном его применении относится в основном к работе организации в целом, а не к работе руководителей. Но успех кооперации настолько сильно зависит от функционирования руководящей организации, что на практике контроль направлен в основном на руководителей.

Следующими по важности после лояльности, ответственности и способности подчинить собственную личность организационной являются более конкретные личные способности. Их можно грубо разделить на две группы: общие способности, в том числе широта кругозора, гибкость, способность меняться, инициативность, самообладание, мужество и т. п., и специальные способности, то есть обладание конкретными навыками и специфическими умениями. Способности первого рода относительно трудно оценивать, потому что они зависят от врожденных особенностей, которые развиваются в течение всей жизни человека. Их сложно воспитать в человеке за короткое время. Способности второго рода являются менее редкими, потому что разделение труда, то есть сама организация, порождает их автоматически, а также потому, что их можно развить посредством обучения и воспитания

Любовь к престижу для руководителей обычно является гораздо более важным стимулом, чем для остальных участников организации. Обычно в этом случае обязательны и такие стимулы, как интерес к работе и гордость за организацию.

если организация является сложной, то есть состоит из более чем одного подразделения, наличие центров коммуникации и соответственно руководителей обязательно.

Не вполне верно даже то, что функции руководителя состоят в управлении системой кооперативных усилий. В конечном счете эта система управляет сама собой, а не управляется руководящей организацией, которая составляет одну из ее частей. Интересующие нас функции напоминают функции мозга и нервной системы в организме. Нервная система существует для поддержания организма, от нее зависит эффективность его реакции на окружающую среду, но неверно было бы утверждать, что она управляет организмом, потому что большая часть функций организма существует независимо от нее: напротив, это она от них зависит.

Если под функциями руководителя мы имеем в виду работу по поддержанию системы кооперативных усилий

Возможно, главный вывод из всего сказанного в этой главе состоит в том, что в организациях, особенно в сложных организациях, существует технология принятия решений, процесс организационного мышления, которое, возможно, устроено не так, как мышление отдельного человека. Эта технология различна в различных типах организаций: религиозных, политических, промышленных, коммерческих и т. д. Вероятно, именно это имеют в виду, когда говорят о «различии в подходах» разных организаций к аналогичным проблемам. Можно предположить, что на самом деле речь идет о чем-то большем, чем технологические различия или разница в целях.