Цитаты из книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе»

«400 лабораторных и полевых исследований [показывают], что конкретные, сложные задачи приводят к более высоким результатам, чем простые, расплывчатые или абстрактные цели – такие, как призыв „сделать все возможное“», – писали Локк и Лэтем в 2006 году в обзоре экспериментов

К 1980-м годам данная система превратилась в систему так называемых умных или SMART-целей, которые описывали все подразделения и все менеджеры каждый квартал.

К 1960-м каждый сотрудник «GE» был обязан в письменном виде излагать свои цели на предстоящий год. «Проще говоря, – писали историки из Гарвардской школы бизнеса в 2011 году, – от сотрудника требовалось написать письмо своему начальнику с изложением целей на следующий период, способов их достижения и ожидаемых стандартов. Как только начальник принимал это письмо – обычно после соответствующей редактуры и обсуждений, – оно становилось рабочим контрактом»[137].

Но этот опросник не предназначен для оценки личной организованности. На самом деле он создан для измерения такой черты личности, как «потребность в когнитивной завершенности»[123], которую психологи определяют как «желание обладать четким суждением по любому вопросу в противоположность замешательству и неопределенности»[124].

Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении. Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает

Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть

Между прочим, эксперименты показали, что строить ментальные модели может научиться каждый. Привычка рассказывать себе обо всем, что происходит вокруг, – отличный способ отточить фокус внимания. Такие рассказы могут быть посвящены некой отдельной, весьма тривиальной теме – например, по дороге на работу вообразите предстоящее совещание: попробуйте представить, с чего оно начнется, что вы скажете, если начальник попросит вас прокомментировать тот или иной вопрос, какие возражения, скорее всего, возникнут у ваших коллег – или же, напротив, чему-то очень важному и глобальному.

Наконец, «суперзвезды» отличались особым поведением, сродни интеллектуальному и разговорному тику. Они просто обожали строить теории – много-много теорий обо всем на свете: почему одни начинания были успешными, а другие оборачивались неудачей, отчего одни клиенты были довольны, а другие возмущались, каким образом различные стили управления влияли на различных сотрудников и прочее, и прочее, и прочее. Стремление объяснить себе и своим коллегам мир превращалось у них чуть ли не в навязчивую идею.

Впрочем, присмотревшись, ученые обнаружили прямо противоположное: «суперзвезды» отнюдь не выбирали задачи, предполагающие использование уже существующих навыков[112]. Наоборот, они выбирали проекты, которые требовали новых коллег и новых способностей. Вот почему «суперзвезды» трудились только над пятью проектами одновременно: знакомство с новыми людьми, равно как и приобретение новых навыков, отнимает уйму времени.

Первое, что заметили исследователи, начав разбираться во всех этих сведениях, – ряд общих черт, свойственных самым успешным сотрудникам агентства, его «суперзвездам». Во-первых, они работали только над пятью проектами одновременно – серьезная нагрузка, но отнюдь не такая уж чудовищная. Некоторые сотрудники вели по 10–12 проектов сразу. Правда, нормы прибыли у них были ниже, чем у суперзвезд, которые с большей осторожностью подходили к вопросу инвестирования времени.