Цитаты из книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе»

Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу.

Для Джека Уэлча эта история явилась настоящим откровением. Что нужно «GE», сказал он Керру, вернувшись в Америку, так это аналогичное мировоззрение, институционная ориентация на амбициозные цели. В дальнейшем всем руководителям и отделам, помимо изложения конкретных, достижимых целей с четкими сроками, предстояло определять еще и суперцели[153] – замыслы и устремления по своему характеру столь дерзкие и обширные, что заранее описать способы их достижения было просто невозможно. Каждый сотрудник, заявил Уэлч, обязан проникнуться «мышлением поезда-пули»[154].

В 1964 году Токайдо-Синкансэн, первый в мире поезд-пуля, отправился из Токио в Осаку по бесстыковым рельсам, проложенным сквозь туннели в горах. Свое первое путешествие он проделал за три часа пятьдесят восемь минут, при средней скорости 190 километров в час. Сотни зрителей собрались в ту ночь на вокзале Осака, чтобы увидеть новый поезд. Вскоре поезда-пули уже мчались в другие японские города, внося свой вклад в головокружительный экономический рост.

В 1950-х годах Япония, пребывая в состоянии затяжной разрухи, которую оставила после себя Вторая мировая война, бросила все силы на развитие экономики. Большая часть населения страны проживала между городами Токио и Осака или в них самих. Два города разделяли всего 560 километров железнодорожных путей. Каждый день поезда перевозили десятки тысяч людей и огромное количество сырья для промышленности. К несчастью, местный ландшафт был настолько гористый, а железнодорожная система настолько устарела, что путешествие из одного города в другой могло занять до двадцати часов. В итоге в 1955 году глава японской железнодорожной сети обратился к лучшим инженерам страны и призвал их как можно скорее изобрести быстрый поезд[150].

начал с интервьюирования сотрудников ядерного завода. «Многие были деморализованы, – позже рассказывал он. – Они пошли в ядерную энергетику, потому что мечтали изменить мир. Потом случилась авария на АЭС Три-Майл-Айленд, потом в Чернобыле. Отрасль столкнулась с жесточайшей критикой и ежедневными протестами как со стороны общественности, так и прессы». Достижение краткосрочных целей, сказали Керру рабочие и руководители, одна из немногих вещей, которые по-прежнему приносят ими удовольствие в работе. Единственный способ повысить производительность ядерного завода, полагал Керр, заключался в устранении акцента на краткосрочные цели.

Такие системы, безусловно, полезны и эффективны. К несчастью, в некоторых случаях они активируют потребность в завершенности и приобретают контрпродуктивный характер. SMART-цели и их аналоги «могут привести к туннельному видению, акценту на получение немедленных результатов», – писали Локк и Лэтем в 1990 году[142]. Эксперименты показали: люди, ориентированные на SMART-цели, чаще выбирают самые легкие задачи, стремятся как можно быстрее завершить текущие проекты и «зацикливаются» на раз установленных приоритетах. «Данный образ мышления предполагает, что самое важное – это вычеркнуть из списка очередной пункт. Вы не задумываетесь над тем, насколько вообще нужно то, что вы делаете», – утверждает Лэтем[143].

Консультанты ожидали услышать жалобы на обременительную бюрократию – дескать, мы бы рады мыслить глобально, да связаны по рукам и ногам. Как ни странно, служащие заявили, что SMART-система им нравится.

Сотрудники тратили слишком много времени на то, чтобы привести свои цели в соответствие с критериями SMART, и слишком мало времени на то, чтобы убедиться в их изначальной оправданности.

В конце 1980-х годов руководителей «GE» особенно беспокоили два подразделения – завод по производству ядерного оборудования в Северной Каролине и завод по производству реактивных двигателей в Массачусетсе. Если раньше оба завода входили в число лидирующих предприятий компании, то теперь едва сводили концы с концами.

системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план.