Цитаты из книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе»

Это самый базовый вид вероятностного мышления – упрощенный пример, который учит основной идее: противоречивые варианты развития событий можно объединить в единый прогноз.

На занятиях по вероятностному рассуждению участников учили думать о будущем не как о том, что должно произойти, а как о серии возможностей, которые могут произойти. Их учили представлять будущее в виде массива потенциальных исходов разной вероятности

опубликован следующий вывод: даже краткий тренинг в области исследовательских и статистических методов – обучение различным способам думать о будущем – повышал точность предсказаний. При этом наиболее эффективным способом развить способность к прогнозированию оказался определенный вид урока – а именно, обучение вероятностному рассуждению[218].

Ученые решили выяснить, можно ли научить прогнозированию обывателей. Данное исследование получило название «Проект „Здравое суждение“» («Good Judgment Project»). Вместо того чтобы нанимать специалистов, ученые обратились к тысячам обычных людей – юристам, домохозяйкам, студентам, любителям читать газеты, фактически ко всем, кто имел высшее образование, – и организовали интернет-классы по прогнозированию, в рамках которых желающих обучали разным способам думать о будущем. По окончании тренинга участники должны были ответить на те же вопросы касательно внешней политики, что и эксперты[217].

В основе принятия хороших решений лежит прогнозирование будущего, однако прогнозирование – неточная, подчас пугающая наука. Стараясь предсказать грядущие события, мы вдруг понимаем, что на самом деле знаем очень, очень мало! Как ни парадоксально, чтобы научиться принимать оптимальные решения, прежде всего нужно научиться спокойно относиться к неопределенности. Впрочем, эту неопределенность можно чуточку уменьшить. Существуют методы, которые позволяют сделать смутное будущее более предсказуемым. Для этого требуется вычислить, что нам известно, а что

некоторые люди отличаются особым талантом представлять альтернативное будущее и выбирать оптимальный для себя вариант. Почему же одни принимают лучшие решения, чем другие?

По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.

Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.

Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое.

Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.