Цитаты из книги «Восемь правил эффективности: умнее, быстрее, лучше. Секреты продуктивности в жизни и бизнесе»

Как же научиться принимать хорошие решения? Отчасти путем тренировки вероятностного мышления. Для этого мы должны представить различные варианты развития событий – иными словами, удерживать в сознании несколько противоречивых сценариев одновременно – после чего проанализировать широкий спектр успешных начинаний и неудач. Интуиция подскажет нам, какие прогнозы сбудутся скорее всего.

прошел не так, как они хотели, и мысленно прокручивают прошедшее совещание – возможно, им следовало быть более краткими? Все мы от природы склонны быть оптимистами, игнорировать собственные ошибки и забывать незначительные промахи друг друга. Однако любой хороший прогноз опирается на реалистичные предположения, а те, в свою очередь, основываются на нашем опыте. Если мы обращаем внимание только на хорошие новости, мы заведомо ставим себя в невыгодное положение.

Она начинает прикидывать, что она знает и чего не знает. Она знает, что у нее сильные карты. Она знает, что если сыграет эту руку 100 раз, то останется в плюсе. «Иногда, когда я учу людей играть в покер, я говорю им, что бывают ситуации, когда нужно сначала сделать ставку, и только потом смотреть свои карты, – сказала мне Энни. – Если шансы банка в вашу пользу, вы всегда должны делать ставку. Просто примите это за правило».

Понятно? Если нет – ничего страшного. Суть в том, что вероятностное мышление подсказывает эксперту, как быть дальше. Он понимает, что многое предсказать не в силах. Но если он сыграет эту же руку 100 раз, то наверняка станет на 1000 долларов богаче. Поэтому опытный игрок делает ставку и остается в игре. С вероятностной точки зрения ставка со временем окупится. Неопределенность исхода именно этой руки не имеет значения. Что важно – так это шансы, которые в долгосрочной перспективе принесут победу.

Многие успешные люди, напротив, тратят огромное количество времени на поиск информации о неудачах. Они специально выискивают статьи о компаниях-банкротах. Они приглашают на обед коллег, которые не получили повышения, и подробно расспрашивают их, что пошло не так. На ежегодных обзорных совещаниях они ждут не только похвалы, но и критики. Они тщательно анализируют выписки по кредитным картам в надежде выяснить, почему, собственно, они не накопили столько, сколько рассчитывали. Возвращаясь домой после работы, они обдумывают совершенные оплошности и не забывают мелкие ошибки. Они спрашивают себя, почему данный конкретный разговор

Обычно я носил в кармане листочек, – сказал он аудитории. – На нем было написано: «а если нет?». Эта записка была его талисманом, напоминанием о том, что ориентация на результат иногда может обернуться во вред. Записка побуждала задавать более глобальные вопросы.

Да, если я буду рано вставать по понедельникам, средам и пятницам ↓ Каковы сроки? Пробежать 5 километров на этой неделе, 6,5 километра на следующей, 8 километров…

Какова ваша суперцель? Пробежать марафонскую дистанцию ↓ Какова конкретная подцель? Пробежать 11 километров без остановки ↓ Как вы будете измерять успех? Два круга вокруг парка, не ходить ↓ Это достижимо? Да, если я буду бегать три раза в неделю ↓ Это реалистично?

Ученые, изучающие SMART-цели и другие структурированные методы выбора задач, говорят, что в этом нет ничего необычного. Такие системы, безусловно, полезны и эффективны. К несчастью, в некоторых случаях они активируют потребность в завершенности и приобретают контрпродуктивный характер. SMART-цели и их аналоги «могут привести к туннельному видению, акценту на получение немедленных результатов», – писали Локк и Лэтем в 1990 году[142]. Эксперименты показали: люди, ориентированные на SMART-цели, чаще выбирают самые легкие задачи, стремятся как можно быстрее завершить текущие проекты и «зацикливаются» на раз установленных приоритетах. «Данный образ мышления предполагает, что самое важное – это вычеркнуть из списка очередной пункт. Вы не задумываетесь над тем, насколько вообще нужно то, что вы делаете», – утверждает Лэтем[143]. Поскольку руководство «GE» не имело ни малейшего представления, как помочь заводам по производству ядерного оборудования и реактивных двигателей, оно обратилось за помощью к

В частности, SMART-цели способны раскрыть потенциал, о существовании которого человек даже не подозревал. Отчасти это происходит потому, что системы SMART-критериев – или любые другие аналогичные им процессы целеполагания – вынуждают нас преобразовывать смутные стремления в конкретный план. Для того, чтобы придать цели конкретику и убедиться в ее достижимости, необходимо определить специфические действия, требуемые для ее достижения. Если первоначальные задачи оказываются нереальными, цель соответствующим образом корректируют. Что же касается сроков и способа измерения успеха, то они вносят в процесс элемент дисциплины, которой так не хватает большинству благих намерений.