Цитаты из книги «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера»

Пусть вас не смущает, что в современном мире все постоянно меняется. Тут от нас ничего не зависит. Неопределенность — это новая форма определенности, не так ли?

Задавайте правильные вопросы. Какой помощи вы от меня ожидаете? Каков ваш план? Что вы намерены предпринять? Сколько времени потребует этот этап? А следующий?

четко структурированным и содержательным

управленец должен постоянно поддерживать высококачественный диалог с каждым сотрудником в своем подчинении.

если ты новичок, твой уровень знаний таков, что ты просто не имеешь права не учиться у других. И это не позиция слабости, а позиция силы.

Он серьезно ошибся, считая, что, если человеку надо многому на­учиться, значит, его позиции слабы.

поразительный факт: почти все проблемы, с которыми сталкивается любой менеджер, даже самые сложные, отлично поддаются воздействию мощного и чрезвычайно эффективного лекарства. Я говорю о постоянном качественном общении.

Итак, чтобы наладить личное общение с сотрудниками на должном уровне, нужно сделать несколько шагов. Выделите на это минимум час в день. Сконцентрируйтесь на трех-четырех сотрудниках в день. Подготовьтесь к общению заранее и убедитесь, что подчиненные тоже придут подготовленными. Беседуя с каждым, придерживайтесь постоянного формата, скорректированного с учетом индивидуальных особенностей конкретного собеседника.

Не­уклонное соблюдение основ управления, то есть постоянное и высококачественное общение с сотрудниками. Последовательное вовлечение каждого подчиненного в непрерывный, хорошо структурированный, содержательный диалог, сфокусированный на его работе.

Менеджеры часто делают это с опозданием или в последнюю минуту. Некоторые просто просят нас самих составить отчет о собственной эффективности. Это все политика, у всех есть любимчики. Эти оценки слишком неточны и неопределенны. Они излишне подробны; иногда в отчетах говорится о том, что произошло несколько месяцев назад. Мою эффективность вообще оценивал не тот менеджер, который руководит мной постоянно. Оценка эффективности моей работы основывалась на вещах, которые я не могу контролировать, например на общих показателях деятельности подразделения, которые зависят не только от моей эффективности.